成功的產(chǎn)品經(jīng)理

開課地點(diǎn)：	北京
授課時(shí)間：	2天
授課顧問：	Char es
開課時(shí)間：	2014-08-21
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	2800
購買價(jià)格：	2240
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   北京 2014-08-21 2天   上海 2014-08-28 2天   廣東深圳 2014-08-25 2天   北京 2014-09-25 2天   上海 2014-09-22 2天   廣東深圳 2014-09-28 2天   北京 2014-11-20 2天   上海 2014-11-27 2天   廣東深圳 2014-11-24 2天   北京 2014-12-25 2天   上海 2014-12-22 2天   廣東深圳 2014-12-29 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2014-06-27 16:38:53

　　

 

　　課程背景

　　我咨詢公司在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：

　　1. 產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)

　　2. 產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點(diǎn)，銷售人員報(bào)怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢(shì)，也不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對(duì)手抓住

　　3. 幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系

　　4. 了解市場(chǎng)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場(chǎng)，不知道需求應(yīng)該誰負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制

　　5. 把銷售驅(qū)動(dòng)誤以為是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個(gè)性化，研發(fā)總是被這些短平快的個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個(gè)拳頭產(chǎn)品出來?”……

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，必須突破的一個(gè)瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：

　　1. 產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位?其職責(zé)是什么?

　　2. 產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力?如何培養(yǎng)?

　　3. 如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求?

　　4. 如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求?

　　5. 如何策劃有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品?

　　6. 如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實(shí)現(xiàn)?

　　7. 如何把新產(chǎn)品成功的推向市場(chǎng)?

　　8. 如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”?

　　9. 如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變?

　　10. 如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的優(yōu)良土壤?

　　基于以上典型問題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程，案例、模板、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、學(xué)員分享等貫穿全課程。

　　學(xué)習(xí)對(duì)象

　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、公司人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、PMO(項(xiàng)目管理辦公室)成員、市場(chǎng)總監(jiān)、技術(shù)支持總監(jiān)等

　　課程目標(biāo)

　　1) 了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時(shí)機(jī)

　　2) 了解不同時(shí)期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求

　　3) 理解產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運(yùn)作

　　4) 理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何折騰出來的

　　5) 掌握如何才能持續(xù)策劃出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的方法

　　6) 掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法

　　7) 掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營銷團(tuán)隊(duì)順利接手新產(chǎn)品的銷售

　　8) 掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機(jī)制，把脈產(chǎn)品的退市時(shí)機(jī)

　　9) 了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法

　　10) 分享講師50多個(gè)咨詢項(xiàng)目的產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的案例資料(流程、制度、模板、樣例……)

　　課程內(nèi)容

　　一、 案例分析：成長(zhǎng)的煩惱

　　1. 成長(zhǎng)過程中存在的問題

　　2. 產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的三個(gè)階段

　　3. 實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變

　　4. 成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益

　　二、 產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與能力要求

　　1. 產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇(與公司發(fā)展時(shí)期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)相關(guān))

　　1) 產(chǎn)品全生命周期的管理(產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān))

　　2) 產(chǎn)品策劃(產(chǎn)品策劃經(jīng)理)

　　3) 產(chǎn)品開發(fā)(產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理)

　　4) 產(chǎn)品推廣(產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護(hù)經(jīng)理)

　　5) 研討：分享學(xué)員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位

　　2. 產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求

　　1) 應(yīng)該具備的知識(shí)和技能

　　2) 產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)

　　3) 產(chǎn)品經(jīng)理的資格認(rèn)證

　　4) 產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道

　　5) 模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標(biāo)準(zhǔn)

　　3. 產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架

　　1) 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

　　2) 產(chǎn)品規(guī)劃管理

　　3) 市場(chǎng)需求管理

　　4) 產(chǎn)品開發(fā)管理

　　5) 技術(shù)開發(fā)管理

　　6) 研發(fā)項(xiàng)目管理

　　7) 產(chǎn)品運(yùn)營管理

　　8) 產(chǎn)品運(yùn)作支撐體系(流程、組織、IT)

　　9) 模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊(cè)

　　三、 產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃

　　1. 市場(chǎng)細(xì)分

　　1) 為什么要細(xì)分市場(chǎng)?

　　2) 市場(chǎng)細(xì)分的八種方法

　　3) 細(xì)分市場(chǎng)分類(按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè))

　　4) 各細(xì)分市場(chǎng)容量、市場(chǎng)份額、銷售利潤率分析

　　5) 各細(xì)分市場(chǎng)主流產(chǎn)品的SWOT分析

　　6) 主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析($APPEA S)

　　7) 細(xì)分市場(chǎng)策略分析

　　8) 模板分享：細(xì)分市場(chǎng)描述模板

　　2. 目標(biāo)市場(chǎng)的確定

　　1) 判斷市場(chǎng)潛力

　　2) 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析

　　3) 產(chǎn)品定位與細(xì)分市場(chǎng)的匹配(SPA )

　　4) 客戶價(jià)值分析

　　5) 產(chǎn)品組合分析

　　6) 企業(yè)擴(kuò)張策略(產(chǎn)品線與市場(chǎng)擴(kuò)張)

　　7) 評(píng)估選定的目標(biāo)市場(chǎng)有多少勝算的把握?

　　3. 市場(chǎng)需求

　　1) 市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)需求的關(guān)系

　　2) 市場(chǎng)需求的收集

　　需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道

　　需求收集需要注意的問題

　　需求收集的十四種方法(原型法、客戶訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、客戶決策委員會(huì)、用戶大會(huì)、客戶簡(jiǎn)報(bào)、高層拜訪、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、Beta測(cè)試、產(chǎn)品試用、現(xiàn)場(chǎng)支持、支持熱線、行業(yè)會(huì)議、客戶滿意度調(diào)查)

　　模板分享：原始需求模板

　　3) 市場(chǎng)需求分析

　　市場(chǎng)需求的$APPEA S模型

　　確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)要素、尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　客戶需求分析、排序，尋找客戶的興奮點(diǎn)(BSA)

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，找出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)

　　基于競(jìng)爭(zhēng)分析的需求調(diào)整、差異化策略

　　市場(chǎng)需求規(guī)格書的形成

　　模板分享：市場(chǎng)需求管理流程與模板

　　4. 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

　　1) 路標(biāo)規(guī)劃的輸出(平臺(tái)開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、技術(shù)研究計(jì)劃、資源缺口計(jì)劃)

　　2) 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃過程

　　技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、解決方案的關(guān)系

　　產(chǎn)品平臺(tái)的形成過程

　　產(chǎn)品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客戶定制)

　　產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的形成(實(shí)際案例同步演練)

　　制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書

　　模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程

　　模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃報(bào)告模板

　　模板分享：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板

　　3) 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃決策與立項(xiàng)評(píng)審

　　決策機(jī)制(決策團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作模式、支撐機(jī)制)

　　決策標(biāo)準(zhǔn)(評(píng)審關(guān)鍵要素)

　　分享：業(yè)界產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的組織運(yùn)作與支撐體系

　　四、 產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理

　　1. 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

　　1) 貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

　　2) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé)

　　3) 產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作

　　2. 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

　　1) 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點(diǎn)

　　2) 產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動(dòng)工作

　　3) 產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個(gè)階段的工作重點(diǎn)

　　4) 實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程中的重點(diǎn)活動(dòng)

　　3. 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審機(jī)制

　　1) 產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機(jī)制中扮演什么角色

　　2) 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策

　　3) 實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評(píng)審報(bào)告

　　4. 產(chǎn)品開發(fā)的過程的項(xiàng)目管理

　　1) 產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)展

　　2) 產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系

　　3) 產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理

　　4) 實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的控制點(diǎn)

　　5. 演練與問題討論

　　五、 產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市

　　1. 產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏

　　2. 產(chǎn)品上市的策略：先“營”后“銷”

　　1) 如何理解營的工作

　　2) 如何理解銷的工作

　　3) 營和銷之間的關(guān)系

　　3. 新產(chǎn)品上市流程

　　1) 新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動(dòng)

　　2) 發(fā)布策略

　　3) 發(fā)布準(zhǔn)備

　　4) 正式發(fā)布

　　5) 發(fā)布計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控

　　4. 新產(chǎn)品上市的支撐體系

　　1) 產(chǎn)品上市“一紙禪”

　　2) 產(chǎn)品的命名管理

　　3) 產(chǎn)品的外部測(cè)試(投放市場(chǎng)測(cè)試的幾個(gè)階段)

　　4) 產(chǎn)品的Beta測(cè)試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系

　　5) 產(chǎn)品上市的效果評(píng)估

　　6) 對(duì)產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)

　　7) 新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系

　　8) 產(chǎn)品上市的“151”策略

　　9) 模板分享：新產(chǎn)品上市計(jì)劃模板

　　六、 產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

　　1. 常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法

　　1) 崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)

　　2. 產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池

　　3. 資源池的概念

　　4. 建立資源池的目的與原則

　　5. 資源池的運(yùn)作流程

　　1) 產(chǎn)品經(jīng)理的篩選

　　2) 產(chǎn)品經(jīng)理的面試

　　3) 產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)

　　4) 候選人的資格認(rèn)定

　　5) 資源池的運(yùn)作機(jī)構(gòu)及職責(zé)

　　6. 實(shí)例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運(yùn)作機(jī)制

　　七、 總結(jié)

　　師資力量

　　Char es

　　中國培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師

　　研發(fā)管理咨詢資深顧問、國家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師、清華大學(xué)國際工程項(xiàng)目管理研究院特邀講師

　　專業(yè)背景：

　　16年的高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實(shí)踐與管理經(jīng)驗(yàn)。從事過產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、 PI、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù);

　　曾在國內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過7年(97～04)，期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動(dòng)該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個(gè)大型項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。

　　研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

　　7年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，主導(dǎo)了20多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍涉及到市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術(shù)評(píng)審、技術(shù)開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績(jī)效、技術(shù)任職資格、項(xiàng)目管理、變更管理、知識(shí)管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領(lǐng)域。典型客戶如下：

　　1) 科達(dá)通信

　　2) OPPO

　　3) TC 家網(wǎng)事業(yè)部

　　4) 蘇州金龍

　　5) 宇通重工

　　6) 京信集團(tuán)

　　7) 福建敏訊

　　8) 中電集團(tuán)某軍品研究所

　　研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

　　曾為中國空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TC 集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、OPPO、同方威視、寶鋼集團(tuán)、中國移動(dòng)、大唐電信、上海電信、陜鼓集團(tuán)、科達(dá)通信、中電集團(tuán)、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團(tuán)、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、中集集團(tuán)、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、普天集團(tuán)、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機(jī)床、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、浪潮集團(tuán)、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長(zhǎng)城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機(jī)械、方正集團(tuán)、研祥智能、煙臺(tái)萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達(dá)、遠(yuǎn)光軟件、優(yōu)特等近500家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。