“十八大后集團發(fā)展模式創(chuàng)新及管控整合之道”高層培訓(xùn)和案例研討精品

開課地點：
授課時間：	2013年4月16-19日
授課顧問：	白萬綱
開課時間：	2013-04-16
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2013-03-28 16:11:27

　　

學(xué)習(xí)對象

政府高級官員，集團公司、上市公司董事長、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，戰(zhàn)略、投資、企管、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、審計、風(fēng)險、內(nèi)控部門負責(zé)人

課程目標(biāo)

1、了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺背景； 2、從戰(zhàn)略和管控兩個維度，了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺給大型集團企業(yè)發(fā)展帶來的重大機遇和實現(xiàn)這個機遇的重大挑戰(zhàn)； 3、如何有效規(guī)避風(fēng)險、提高效率，進行產(chǎn)業(yè)并購重組的主要思路和方法； 4、重組后有效整合模式的深度解讀； 5、重組后有效整合極具操作性的九大手段，招招實用，招招見效； 6、如何用集團管控體系來支撐并購重組整合，及高效運作，探索實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織，產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)鏈的建設(shè)

課程內(nèi)容

【課程大綱】：“十八大后集團轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展模式”模塊
第一天：十八大后集團轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展模式——集團戰(zhàn)略的構(gòu)建、決策、執(zhí)行貴司的收獲
1.管理提升體系構(gòu)建
1)管理提升體系的解讀
2)管理提升體系構(gòu)建的四種導(dǎo)向：管控導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、風(fēng)控導(dǎo)向
2.十八大之后的戰(zhàn)略再規(guī)劃
1)西方經(jīng)濟危機傳導(dǎo)背景下的戰(zhàn)略再思考
2)金融、政治、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟四大周期大調(diào)整
3)十八大后新政新環(huán)境背景下的戰(zhàn)略再規(guī)劃
4)基于現(xiàn)有“十二五”規(guī)劃的六大調(diào)整點
3.集團橫向縱向雙向發(fā)展之道——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略體系建設(shè)
1)戰(zhàn)略柔性和價值最大化導(dǎo)向方法論選擇：構(gòu)建型、分析型？
2)頂層設(shè)計式戰(zhàn)略——三層面集團戰(zhàn)略體系
3)集團層面，產(chǎn)業(yè)層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略
4)基于控制力的產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)模式設(shè)計
5)向上、橫向、向下三向營銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系
6)橫向發(fā)展的政治型運籌與縱向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)型組織
4.后“十二五”期間發(fā)展之路：
1)從利潤結(jié)構(gòu)對比看國際和中國、國家戰(zhàn)略的大調(diào)整
2)央企發(fā)展之路、省屬國企要素
3)行業(yè)治理——行業(yè)龍頭的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理
4)地方領(lǐng)袖民企戰(zhàn)略
5)企業(yè)層面的“十二五”規(guī)劃、后“十二五”規(guī)劃引發(fā)的課題
5.若干后“十二五”規(guī)劃的焦點問題：超級集團戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績效、戰(zhàn)略能力建設(shè)、國際化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、怎么做管理提升
1）用一個怎么樣的抓手把十三項管理提升統(tǒng)合在一起
2）當(dāng)前環(huán)境下，如何突破發(fā)展僵局，如何保持戰(zhàn)略柔性
3）十八大之后，公司戰(zhàn)略如何再規(guī)劃
4）如何實現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新和升級，有所作為
5）后“十二五”規(guī)劃的焦點）難點問題是哪些，如何突破
6）產(chǎn)融結(jié)合和資本運作的操作實務(wù)
第二天：模式創(chuàng)新管理核心方法：商業(yè)模式創(chuàng)新貴司的收獲
1.對后中國時代商業(yè)模式的本質(zhì)理解
1)公司構(gòu)建型商業(yè)模式的四要素
2）利潤區(qū)GPS定位
3）設(shè)計盈利模式
4）構(gòu)建生態(tài)鏈要點
5）構(gòu)建生態(tài)鏈控制力
2.構(gòu)建型商業(yè)模式設(shè)計思路解析
1)構(gòu)建型商業(yè)模式的設(shè)計八步法
2）基于戰(zhàn)略，標(biāo)桿，價值研究，研究利潤區(qū)規(guī)律
3）通過四鏈視角，五種維度發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
4）基于確定的利潤區(qū)及其組合，設(shè)計相應(yīng)的盈利模式
5）發(fā)現(xiàn)自身與外界的多種合作界面及合作方式，來支撐盈利模式
6）確定針對不同利潤區(qū)及盈利模式的生態(tài)鏈，深化設(shè)計生態(tài)鏈的利益分享機制、平臺建設(shè)、交易關(guān)系、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)
7）構(gòu)建相關(guān)能力支撐自身生態(tài)鏈運作機制
8）設(shè)計和建設(shè)相關(guān)生態(tài)鏈控制力
9）商業(yè)模式運作及壁壘建設(shè)
10)案例研討
11）英特爾的兩步領(lǐng)先模式
12）沃爾瑪利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計
13）迪士尼利潤乘數(shù)模式
3.問題與研討
1)在“高成本高成本緊約束”規(guī)劃背景下如何構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式？
2）面對挑戰(zhàn)，集團型企業(yè)如何設(shè)計孫公司的商業(yè)模式
3）如何把不同的孫公司的商業(yè)模式納入到子集團的集成的商業(yè)模式平臺上去
4）如何構(gòu)筑各個子孫公司之間有機和諧的關(guān)系
5）各個子集團的商業(yè)模式之間如何形成一種更大的整合關(guān)系
6）如何構(gòu)筑商業(yè)模式與集團戰(zhàn)略的有機集合
【課程大綱】：“十八大后集團轉(zhuǎn)型升級管控整合之道”模塊
第一天：轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理提升導(dǎo)向的集團管控貴司的收獲
1.后“十二五”規(guī)劃和經(jīng)濟形勢對于集團管控體系的要求和挑戰(zhàn)
1)基于戰(zhàn)略強度、復(fù)雜程度和轉(zhuǎn)型程度設(shè)計管控原則
2)跨地域、多元化、高速度、混合所有制集團對不同持股比例子公司的管控
3)從狀態(tài)導(dǎo)向的“三分法”管控模式走向目的導(dǎo)向的管控模式
4)從控制單維度到治理+控制+宏觀管理三維度來落實管控
5)動態(tài)管控子體系的設(shè)計與耦合
2.集團管控體系設(shè)計六步法：基于集團戰(zhàn)略的管控導(dǎo)向設(shè)計——基于四架構(gòu)（組織、價值、風(fēng)險和協(xié)同架構(gòu)）的集團運作模式設(shè)計——管控模式設(shè)計——落實管控導(dǎo)向的管控維度設(shè)計——管控子體系設(shè)計——管控運作設(shè)計
3.后十二五期間的管控運作：央企管控之道、省屬國企管控之道、領(lǐng)袖民企管控之道、控制力建設(shè)、基于制度安排能力的管控運作、集團管控與組織能力建設(shè)
4.集團管控發(fā)展新趨勢
1)超級集團管控六層級（管控寬度的2+4效應(yīng)）
2)國際化及并購中的管控應(yīng)用
3)全面高成本環(huán)境下的管控體系的應(yīng)用
4)管控能力成熟度建設(shè)、弄清集團管控體系與集團戰(zhàn)略之間的關(guān)系
5）弄清集團管控體系起作用的關(guān)鍵
6）集團管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計
7）橫跨100個國家，動輒數(shù)百個公司怎么管控
8）集團管控體系的體系化設(shè)計
9）跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運作
10）集團管控體系的個性化應(yīng)用
11）明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
第二天：打造高速發(fā)展的操作和管理平臺：產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控貴司的收獲
產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控部分
1.十二部委《關(guān)于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》解讀
1)指導(dǎo)意見背景
2)從應(yīng)對過剩到模式創(chuàng)新
3)產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)建設(shè)及產(chǎn)業(yè)組織
4)9大重點產(chǎn)業(yè)的兼并重組
2.并購重組動力分析——并購重組是企業(yè)外延式擴張的利器
1)行業(yè)整合動力分析——資本性整合、產(chǎn)業(yè)性整合、管理性整合
2)全球化時代，企業(yè)集團并購高潮迭起
3)基于利潤模式導(dǎo)向的企業(yè)并購戰(zhàn)略
3.“陷阱”還是“餡餅”，企業(yè)并購整合模式探究
1)社會資本參與集團重組的探究(相互持股聯(lián)合重組)：中央企業(yè)與地方企業(yè)；地方企業(yè)之間；國有企業(yè)與民營、外資企業(yè)之間
2)并購后整合不如預(yù)期是并購失敗的最主要原因
3)并購整合誤區(qū)動因分析
4)并購后的控制權(quán)之爭：董事會、投資、資金、利潤、人事之爭
5)基于資源和能力的并購后整合的模式
4.并購整合后控制力建設(shè)的核心思路
1)通過母公司創(chuàng)造價值的能力來拉動子公司；
2)通過治理平臺規(guī)范子公司；
3)通過管控體系模式化子公司；
4)通過分層決策來理順子公司；
5)通過母公司集團戰(zhàn)略來提升子公司；
6)通過母公司預(yù)算經(jīng)營計劃調(diào)控子公司；
7)通過述職平臺來管控子公司；
8)通過合理薪酬績效方案來激勵和約束子公司；
9)通過審計風(fēng)險管控來稽核子公司。
5.企業(yè)通過母子公司管控體系導(dǎo)向并購整合：戰(zhàn)略整合、財務(wù)整合、組織與業(yè)務(wù)流程整合、人力資源整合、制度整合、文化整合
6.企業(yè)并購整合之團隊運作：并購整合管理機構(gòu)；并購整合經(jīng)理和團隊的領(lǐng)導(dǎo)作用；整合計劃、里程碑；整合成效評價測度體系；整合中的溝通策略，化解變革障礙
7.問題與解答
1、了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺背景；
2、從戰(zhàn)略和管控兩個維度，了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺給大型集團企業(yè)發(fā)展帶來的重大機遇和實現(xiàn)這個機遇的重大挑戰(zhàn)；
3、如何有效規(guī)避風(fēng)險、提高效率，進行產(chǎn)業(yè)并購重組的主要思路和方法；
4、重組后有效整合模式的深度解讀；
5、重組后有效整合極具操作性的九大手段，招招實用，招招見效；
6、如何用集團管控體系來支撐并購重組整合，及高效運作，探索實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織，產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)鏈的建設(shè)

師資力量

【授課專家團隊】 一、白萬綱（中央黨校、國家會計學(xué)院客座教授）【中國培訓(xùn)網(wǎng)高級講師】 1、華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風(fēng)險內(nèi)控專家； 2、國務(wù)院國資委、22個省市國資委管控、內(nèi)控顧問； 3、為四百余家大型集團進行集團戰(zhàn)略、管控、集團風(fēng)險與內(nèi)控咨詢； 4、四十余部集團戰(zhàn)略和管控著作。 二、江斐(國務(wù)院國資委集團管控課題組專家) 【中國培訓(xùn)網(wǎng)高級講師】 1、華彩咨詢集團副總裁、知識總監(jiān)； 2、國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項目； 3、2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團管控課題組首席專家； 4、在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底； 5、具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中國石油集團、南航集團、中糧集團、寶鋼集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

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