“十八大后集團(tuán)發(fā)展模式創(chuàng)新及管控整合之道”高層培訓(xùn)和案例研討精品班

開課地點(diǎn)：	北京
授課時(shí)間：	2013年4月16日-19日
授課顧問：	白萬綱
開課時(shí)間：	2013-04-16
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2013-02-21 16:54:49

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，戰(zhàn)略、投資、企管、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人

課程目標(biāo)

十八大的召開，明確提出“五位一體”的發(fā)展模式：經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)、生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展，發(fā)展動(dòng)力從傳統(tǒng)的“三駕馬車”提升為城市化、工業(yè)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和信息化的“四輪驅(qū)動(dòng)”，國民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的結(jié)構(gòu)性調(diào)整成為必然。原有粗放式、簡(jiǎn)單的資源和要素投入式的“低效高速增長(zhǎng)”難以為繼。如何進(jìn)一步深入實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，積極探索發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“高效可持續(xù)增長(zhǎng)”，已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)的新問題、新趨勢(shì)、新思考！按照十八大精神，進(jìn)行“十二五”規(guī)劃的滾動(dòng)調(diào)整和商業(yè)模式創(chuàng)新，探索基于產(chǎn)業(yè)并購重組、整合的產(chǎn)業(yè)組織式高效發(fā)展就成為集團(tuán)企業(yè)2
13年的重要任務(wù)。應(yīng)廣大集團(tuán)企業(yè)要求，華彩咨詢面向集團(tuán)企業(yè)在新形勢(shì)下的發(fā)展和管理提升，特邀請(qǐng)中國集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專家在北京主講“十八大后集團(tuán)發(fā)展模式創(chuàng)新及管控整合之道”并進(jìn)行案例研討。

課程內(nèi)容

模塊一 “十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展模式”模塊：  第一天：十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展模式——集團(tuán)戰(zhàn)略的構(gòu)建、決策、執(zhí)行  第二天：模式創(chuàng)新管理核心方法：商業(yè)模式創(chuàng)新 模塊二 “十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)管控整合之道”模塊：  第一天：轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理提升導(dǎo)向的集團(tuán)管控  第二天：打造高速發(fā)展的操作和管理平臺(tái)：產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控 【課程費(fèi)用】 6


元/人/模塊（2天/12課時(shí)），全程價(jià)格12


元/人 注：頒發(fā)結(jié)業(yè)證書。多人“團(tuán)購”可優(yōu)惠，歡迎來電垂詢！ 聯(lián)系人：王晶晶，15

2194959 【課程大綱】：“十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展模式”模塊 第一天：十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展模式——集團(tuán)戰(zhàn)略的構(gòu)建、決策、執(zhí)行 1. 管理提升體系構(gòu)建 1) 管理提升體系的解讀 2) 管理提升體系構(gòu)建的四種導(dǎo)向：管控導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、風(fēng)控導(dǎo)向 2. 十八大之后的戰(zhàn)略再規(guī)劃 1) 西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)傳導(dǎo)背景下的戰(zhàn)略再思考 2) 金融、政治、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)四大周期大調(diào)整 3) 十八大后新政新環(huán)境背景下的戰(zhàn)略再規(guī)劃 4) 基于現(xiàn)有“十二五”規(guī)劃的六大調(diào)整點(diǎn) 3. 集團(tuán)橫向縱向雙向發(fā)展之道——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略體系建設(shè) 1) 戰(zhàn)略柔性和價(jià)值最大化導(dǎo)向方法論選擇：構(gòu)建型、分析型？ 2) 頂層設(shè)計(jì)式戰(zhàn)略——三層面集團(tuán)戰(zhàn)略體系 3) 集團(tuán)層面，產(chǎn)業(yè)層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略 4) 基于控制力的產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)模式設(shè)計(jì) 5) 向上、橫向、向下三向營銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系 6) 橫向發(fā)展的政治型運(yùn)籌與縱向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)型組織 4. 后“十二五”期間發(fā)展之路： 1) 從利潤結(jié)構(gòu)對(duì)比看國際和中國、國家戰(zhàn)略的大調(diào)整 2) 央企發(fā)展之路、省屬國企要素 3) 行業(yè)治理——行業(yè)龍頭的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理 4) 地方領(lǐng)袖民企戰(zhàn)略 5) 企業(yè)層面的“十二五”規(guī)劃、后“十二五”規(guī)劃引發(fā)的課題 5. 若干后“十二五”規(guī)劃的焦點(diǎn)問題： 超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績(jī)效、戰(zhàn)略能力建設(shè)、國際化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略 第二天：模式創(chuàng)新管理核心方法：商業(yè)模式創(chuàng)新 1.對(duì)后中國時(shí)代商業(yè)模式的本質(zhì)理解 1) 公司構(gòu)建型商業(yè)模式的四要素  利潤區(qū)GPS定位  設(shè)計(jì)盈利模式  構(gòu)建生態(tài)鏈要點(diǎn)  構(gòu)建生態(tài)鏈控制力 2. 構(gòu)建型商業(yè)模式設(shè)計(jì)思路解析 1) 構(gòu)建型商業(yè)模式的設(shè)計(jì)八步法  基于戰(zhàn)略，標(biāo)桿，價(jià)值研究，研究利潤區(qū)規(guī)律  通過四鏈視角，五種維度發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)  基于確定的利潤區(qū)及其組合，設(shè)計(jì)相應(yīng)的盈利模式  發(fā)現(xiàn)自身與外界的多種合作界面及合作方式，來支撐盈利模式  確定針對(duì)不同利潤區(qū)及盈利模式的生態(tài)鏈，深化設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的利益分享機(jī)制、平臺(tái)建設(shè)、交易關(guān)系、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)  構(gòu)建相關(guān)能力支撐自身生態(tài)鏈運(yùn)作機(jī)制  設(shè)計(jì)和建設(shè)相關(guān)生態(tài)鏈控制力  商業(yè)模式運(yùn)作及壁壘建設(shè) 2) 案例研討  英特爾的兩步領(lǐng)先模式  沃爾瑪利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)  迪士尼利潤乘數(shù)模式 3.問題與研討 1) 在“高成本高成本緊約束”規(guī)劃背景下如何構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式？ 【課程大綱】模塊二： “十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)管控整合之道”模塊 第一天：轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理提升導(dǎo)向的集團(tuán)管控 1. 后“十二五”規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)于集團(tuán)管控體系的要求和挑戰(zhàn) 1) 基于戰(zhàn)略強(qiáng)度、復(fù)雜程度和轉(zhuǎn)型程度設(shè)計(jì)管控原則 2) 跨地域、多元化、高速度、混合所有制集團(tuán)對(duì)不同持股比例子公司的管控 3) 從狀態(tài)導(dǎo)向的“三分法”管控模式走向目的導(dǎo)向的管控模式 4) 從控制單維度到治理+控制+宏觀管理三維度來落實(shí)管控 5) 動(dòng)態(tài)管控子體系的設(shè)計(jì)與耦合 2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)六步法：基于集團(tuán)戰(zhàn)略的管控導(dǎo)向設(shè)計(jì)——基于四架構(gòu)（組織、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同架構(gòu)）的集團(tuán)運(yùn)作模式設(shè)計(jì)——管控模式設(shè)計(jì)——落實(shí)管控導(dǎo)向的管控維度設(shè)計(jì)——管控子體系設(shè)計(jì)——管控運(yùn)作設(shè)計(jì) 3. 后十二五期間的管控運(yùn)作：央企管控之道、省屬國企管控之道、領(lǐng)袖民企管控之道、控制力建設(shè)、基于制度安排能力的管控運(yùn)作、集團(tuán)管控與組織能力建設(shè) 4. 集團(tuán)管控發(fā)展新趨勢(shì) 1) 超級(jí)集團(tuán)管控六層級(jí)（管控寬度的2+4效應(yīng)） 2) 國際化及并購中的管控應(yīng)用 3) 全面高成本環(huán)境下的管控體系的應(yīng)用 4) 管控能力成熟度建設(shè) 第二天：打造高速發(fā)展的操作和管理平臺(tái)：產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控 產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控部分 1. 十二部委《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》解讀 1) 指導(dǎo)意見背景 2) 從應(yīng)對(duì)過剩到模式創(chuàng)新 3) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)建設(shè)及產(chǎn)業(yè)組織 4) 9大重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的兼并重組 2. 并購重組動(dòng)力分析——并購重組是企業(yè)外延式擴(kuò)張的利器 1) 行業(yè)整合動(dòng)力分析——資本性整合、產(chǎn)業(yè)性整合、管理性整合 2) 全球化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)并購高潮迭起 3) 基于利潤模式導(dǎo)向的企業(yè)并購戰(zhàn)略 3. “陷阱”還是“餡餅”，企業(yè)并購整合模式探究 1) 社會(huì)資本參與集團(tuán)重組的探究 (相互持股聯(lián)合重組)：中央企業(yè)與地方企業(yè)；地方企業(yè)之間；國有企業(yè)與民營、外資企業(yè)之間 2) 并購后整合不如預(yù)期是并購失敗的最主要原因 3) 并購整合誤區(qū)動(dòng)因分析 4) 并購后的控制權(quán)之爭(zhēng)：董事會(huì)、投資、資金、利潤、人事之爭(zhēng) 5) 基于資源和能力的并購后整合的模式 4. 并購整合后控制力建設(shè)的核心思路 1) 通過母公司創(chuàng)造價(jià)值的能力來拉動(dòng)子公司； 2) 通過治理平臺(tái)規(guī)范子公司； 3) 通過管控體系模式化子公司； 4) 通過分層決策來理順子公司； 5) 通過母公司集團(tuán)戰(zhàn)略來提升子公司； 6) 通過母公司預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃調(diào)控子公司； 7) 通過述職平臺(tái)來管控子公司； 8) 通過合理薪酬績(jī)效方案來激勵(lì)和約束子公司； 9) 通過審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控來稽核子公司。 5. 企業(yè)通過母子公司管控體系導(dǎo)向并購整合：戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合、組織與業(yè)務(wù)流程整合、人力資源整合、制度整合、文化整合 6. 企業(yè)并購整合之團(tuán)隊(duì)運(yùn)作：并購整合管理機(jī)構(gòu)；并購整合經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)作用；整合計(jì)劃、里程碑；整合成效評(píng)價(jià)測(cè)度體系；整合中的溝通策略，化解變革障礙 7. 問題與解答

師資力量

備注信息