課程內(nèi)容

　　第一部分：為何要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

　　(一)現(xiàn)實中的財務(wù)困惑要求我們轉(zhuǎn)型

　　1、困惑：

　　財務(wù)系統(tǒng)和非財務(wù)系統(tǒng)的溝通障礙?

　　如何讓領(lǐng)導對財務(wù)工作更加滿意?

　　財務(wù)與業(yè)務(wù)如何高效融合體現(xiàn)財務(wù)價值?

　　2、本質(zhì)：

　　克服純會計思維和純財務(wù)思維

　　如何從戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理的角度看待財務(wù)問題

　　(二)經(jīng)濟新常態(tài)要求企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型

　　1. 中國經(jīng)濟的下行壓力

　　2. 2015總體經(jīng)濟形勢

　　3. 總體經(jīng)濟環(huán)境兩頭擠壓企業(yè)利潤空間

　　4. 企業(yè)如何應(yīng)對

　　5. 財務(wù)轉(zhuǎn)型如何支持企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　(三)互聯(lián)網(wǎng)時代促進財務(wù)轉(zhuǎn)型

　　1. 擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代

　　互聯(lián)網(wǎng)1.0時代

　　互聯(lián)網(wǎng)2.0時代

　　2. 運用互聯(lián)網(wǎng)思維

　　互聯(lián)網(wǎng)七大思維

　　互聯(lián)網(wǎng)十四個法則

　　3. 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

　　PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)

　　信息化、自動化、智能化

　　大數(shù)據(jù)、云計算等

　　4. 嘗試“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式

　　工具+社群商業(yè)模式

　　長尾商業(yè)模式

　　跨界商業(yè)模式

　　免費商業(yè)模式

　　O2O商業(yè)模式

　　平臺商業(yè)模式

　　5. 互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理的影響

　　調(diào)整戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式和盈利模式

　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)

　　與時俱進的看待和評估企業(yè)價值

　　改善價值鏈各環(huán)節(jié)低效點，提升效率降低成本

　　更加強調(diào)財務(wù)和稅務(wù)規(guī)范化運營

　　更加重視財務(wù)轉(zhuǎn)型和管理會計水平提升

　　更加精細化核算成本和利潤

　　財務(wù)組織和流程的再造

　　財務(wù)資源的集中管理和運用

　　更加充分利用各種外部資源

　　新的投融資方式的運用

　　第二部分：建立大財務(wù)管理思維

　　1. 財務(wù)系統(tǒng)在整個企業(yè)管理體系中的位置

　　2. 財務(wù)的獨特性：成也財務(wù)，敗也財務(wù)

　　3. 財務(wù)管理提升企業(yè)價值的三個角色

　　4. 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)履行的功能

　　支持領(lǐng)導決策

　　支持戰(zhàn)略落地

　　支持利潤創(chuàng)造

　　支持運營管理

　　支持風險控制

　　5. 從企業(yè)家五大視角看財務(wù)管理

　　信息：企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)

　　資金：企業(yè)血液系統(tǒng)

　　利潤：企業(yè)生長系統(tǒng)

　　風險：企業(yè)免疫系統(tǒng)

　　資本：企業(yè)繁育系統(tǒng)

　　6. 財務(wù)管理變革進化的三段論

　　核算型財務(wù)

　　管理型財務(wù)

　　戰(zhàn)略型財務(wù)

　　7. 財務(wù)管理變革的實踐——構(gòu)建大財務(wù)管理架構(gòu)

　　大財務(wù)總體架構(gòu)

　　五大命題：信息、資金、利潤、風險、資本/戰(zhàn)略

　　六大系統(tǒng)

　　三大融合

　　8、“大財務(wù)”和“小財務(wù)”的總體區(qū)別

　　第三部分：大財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與變革行動

　　(一)財務(wù)信息如何“從小到大”——構(gòu)建決策支持財務(wù)信息體系，有效支持領(lǐng)導決策

　　1. 小財務(wù)信息和大財務(wù)信息的比較

　　2. 財務(wù)信息系統(tǒng)的五大要點

　　3. 傳統(tǒng)核算功能轉(zhuǎn)型和財務(wù)共享服務(wù)

　　4. 如何從業(yè)務(wù)和作業(yè)角度進行會計精細化核算

　　5. 決策支持財務(wù)信息的構(gòu)成

　　6. 強化信息挖掘，開展財務(wù)和經(jīng)營分析，監(jiān)控企業(yè)運行

　　7. 如何讓管理層看懂財務(wù)報表

　　8. 互聯(lián)網(wǎng)時代對財務(wù)信息管理的影響

　　(二)現(xiàn)金流如何“從小到大”——高度重視現(xiàn)金流管理，打造健康高效血液系統(tǒng)

　　1. 小現(xiàn)金流和大現(xiàn)金流的比較

　　2. 現(xiàn)金流管理的四個目標

　　3. 如何保證現(xiàn)金流平衡——不斷血

　　4. 如何保證現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)快——不淤血

　　5. 如何保證現(xiàn)金流不流失——不失血

　　6. 如何保證現(xiàn)金流增值——造血

　　7. 如何進行現(xiàn)金流分配——獻血

　　8. 互聯(lián)網(wǎng)時代對現(xiàn)金流管理的影響

　　(三)預算管理如何“從小到大”——有效開展全面預算管理，促進公司戰(zhàn)略落地

　　1. 小預算和大預算的比較

　　2. 中國企業(yè)預算管理的主要問題和煩惱

　　3. 搞清我們?yōu)槭裁匆�搞全面預算管理

　　4. 有效全面預算管理的基本鏈條

　　5. 如何有效定預算方向——年度戰(zhàn)略研討

　　6. 如何有效定預算目標——年度目標確定與分解

　　7. 如何有效編預算——業(yè)務(wù)參與，目標導向、計劃預算融合

　　8. 如何有效保證預算執(zhí)行——對接績效

　　9. 如何有效控制預算——過程控制與預算優(yōu)化

　　10. 提高預算有效性的“五要”與“五不要”

　　11. 互聯(lián)網(wǎng)時代對預算管理的影響

　　(四)成本管理如何“從小到大”——實施全面成本控制，打造企業(yè)利潤管控能力

　　1. 小成本和大成本的比較

　　2. 利潤的三個層次：產(chǎn)品利潤、企業(yè)利潤、股東利潤

　　3. 提高股東回報的四大杠桿

　　4. 成本的三大視角

　　5. 成本的十組特性

　　6. 全面成本控制的八大方法

　　7. 全面成本控制的十一大環(huán)節(jié)

　　8. 企業(yè)如何組織和管理成本控制活動

　　9. 互聯(lián)網(wǎng)時代的利潤模式和成本管控新思維

　　(五)內(nèi)部控制如何“從小到大”——建立內(nèi)部控制體系，有效控制企業(yè)風險

　　1. 小內(nèi)控和大內(nèi)控的比較

　　2. 內(nèi)部控制和全面風險管理的發(fā)展

　　3. 內(nèi)部控制概念與核心要義

　　4. 中國內(nèi)部控制規(guī)范總體架構(gòu)

　　5. 內(nèi)部控制的八大基本方式

　　6. 主要業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制

　　7. 主要管理活動的內(nèi)部控制

　　8. 如何建立內(nèi)部控制手冊

　　9. 企業(yè)內(nèi)控的評價和審計

　　10. 互聯(lián)網(wǎng)時代對內(nèi)部控制的影響

　　(六)加強集團財務(wù)管控，整合集團財務(wù)資源，適應(yīng)企業(yè)集團化發(fā)展

　　1. 集團管控整體框架

　　2. 集團管控的基本模式

　　3. 集團管控的基本方法

　　4. 集團財務(wù)管控的總體趨勢

　　5. 財務(wù)負責人委派制

　　6. 集團財務(wù)信息控制

　　7. 集團資金集中管理

　　8. 集團內(nèi)外部審計控制

　　9. 集團內(nèi)部控制的統(tǒng)一

　　10. 集團出資人預算控制

　　11. 集團重大財務(wù)活動權(quán)限控制

　　12. 互聯(lián)網(wǎng)時代對集團化管控思維的影響

　　(七)走出財務(wù)部，融入經(jīng)營、管理和戰(zhàn)略

　　1. 財務(wù)如何融入經(jīng)營

　　2. 財務(wù)如何融入管理

　　3. 財務(wù)如何融入戰(zhàn)略

　　4. 互聯(lián)網(wǎng)時代對價值鏈和商業(yè)模式的影響

　　第四部分：大財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與變革保障

　　1. 制定財務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃

　　2. 變革財務(wù)組織模式

　　3. 培養(yǎng)復合財務(wù)團隊

　　4. 及時更新財務(wù)知識

　　5. 訓練經(jīng)營財務(wù)思維

　　6. 提升財務(wù)變革能力

　　7. 管理團隊財務(wù)素養(yǎng)提升

　　師資力量

　　楊立國

　　【基本介紹】

　　上海視野知成企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理，海川視野咨詢集團副總裁，國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師(CPA)，工程師，工商管理碩士(MBA)，實戰(zhàn)派財務(wù)和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、浙江大學、武漢大學等高校EMBA班和財務(wù)總監(jiān)班特聘講師。

　　楊立國老師倡導“大財務(wù)”管理，從財務(wù)出發(fā)但不囿于財務(wù)，倡導財務(wù)與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的融合。致力于中國企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究(即隨著企業(yè)的發(fā)展如何從小財務(wù)轉(zhuǎn)型為大財務(wù))，在國內(nèi)率先提出并致力于企業(yè)財務(wù)應(yīng)從“核算型”轉(zhuǎn)為“管理型”，進而提升為“戰(zhàn)略型”。促使企業(yè)財務(wù)更加融合經(jīng)營，更加支撐戰(zhàn)略，從而由一項職能管理走向企業(yè)價值管理，最大化的引領(lǐng)企業(yè)價值創(chuàng)造。

　　【資歷背景】

　　10年央企(特大型航空制造企業(yè)，世界500強)從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術(shù)員做起，歷任下屬集團技術(shù)主管、企管處長、子公司副總經(jīng)理等職，負責過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財務(wù)等多個領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運作。

　　11年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾為中國商飛、中國航天科技、中航工業(yè)、開灤集團、大唐集團、濰柴動力、湘潭電機、許繼電氣、天能集團、海信電器、深圳水務(wù)、大北農(nóng)等多個中央企業(yè)、上市公司和知名民企提供管理咨詢和培訓服務(wù)，尤其以大財務(wù)戰(zhàn)略、集團管控、全面預算管理、內(nèi)部控制、成本管理等見長。依靠先進的理念和豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，從企業(yè)家決策視角出發(fā)，為企業(yè)提供務(wù)實的咨詢方案，并通過系統(tǒng)的培訓輔導企業(yè)實施，促使方案有效落地。其間還在清華大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、武漢大學、華中科技大學、國務(wù)院國資委研究中心、中總會、中稅網(wǎng)、聚成、名仕等多個機構(gòu)進行授課，收到學員的普遍歡迎。