研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的軟技能提升

開課地點(diǎn)：	深圳
授課時(shí)間：	2天
授課顧問：	Jay
開課時(shí)間：	2013-07-23
市場報(bào)價(jià)：	2800
購買價(jià)格：	2240
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   2013-07-23 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2013-06-22 18:06:00

　　

　　課程背景

　　很多公司的研發(fā)項(xiàng)目是從技術(shù)工作崗位走向研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作崗位，在從事研發(fā)項(xiàng)目管理溝通培訓(xùn)的過程中經(jīng)常遇到以下問題：

　　項(xiàng)目管理的培訓(xùn)參加了不少，方法論也學(xué)了不少，發(fā)現(xiàn)還是不會，怎么辦?

　　怎么把學(xué)到的項(xiàng)目管理的方法和研發(fā)業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合起來?

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理在公司有名無實(shí)，只有責(zé)任，沒有權(quán)利，這活沒法干;

　　研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)經(jīng)常變，干了半年發(fā)現(xiàn)白干，領(lǐng)導(dǎo)也不知道這個(gè)項(xiàng)目要達(dá)到什么目標(biāo)，我該怎么辦?

　　研發(fā)項(xiàng)目需求經(jīng)常變化，如何控制需求的變更?

　　作為項(xiàng)目經(jīng)理如何制定項(xiàng)目的計(jì)劃并分配好工作任務(wù)，做好監(jiān)控并執(zhí)行;

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何評價(jià)研發(fā)人員的績效，激發(fā)他們的斗志和激情?

　　干活的人屬于各部門，但事得研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理安排，沖突不斷，如何做好溝通并處理沖突?

　　……

　　課程目標(biāo)

　　1、了解研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)、素質(zhì)模型

　　2、掌握研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)制定的方法和模板

　　3、掌握搞定項(xiàng)目需求的方法并做好需求的變更控制

　　4、掌握研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的方法、執(zhí)行和監(jiān)控的手段

　　5、掌握研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何評價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效，做好價(jià)值分配

　　6、掌握研發(fā)項(xiàng)目溝通的方法和技巧，同時(shí)處理好項(xiàng)目的沖突

　　7、根據(jù)授課內(nèi)容，研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理融會貫通6個(gè)錦囊，提升個(gè)人能力

　　學(xué)習(xí)對象

　　總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、研發(fā)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、人力資源管理專員

　　課程內(nèi)容

　　案例分析

　　錦囊之一：搞清研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型

　　走上研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作崗位要實(shí)現(xiàn)哪些角色轉(zhuǎn)換?

　　從專注于技術(shù)變?yōu)殛P(guān)注項(xiàng)目

　　自己做好事情到帶動(dòng)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)

　　從部門內(nèi)走到部門外，貫穿全流程

　　從關(guān)注事情到關(guān)注人和事

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理在公司如何定位

　　公司核心價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)

　　橫向角色

　　項(xiàng)目型公司、產(chǎn)品型公司、運(yùn)營型公司的項(xiàng)目經(jīng)理的不同定位

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何把握項(xiàng)目的本質(zhì)

　　研發(fā)項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理的區(qū)別

　　研發(fā)項(xiàng)目管理管什么?不管什么?

　　如何從“土匪”變?yōu)?ldquo;正規(guī)軍”

　　吃透研發(fā)項(xiàng)目的四要素

　　平衡研發(fā)項(xiàng)目的S、T、Q、C

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理有哪些職責(zé)?

　　什么樣的人適合做研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理

　　技術(shù)能力

　　業(yè)務(wù)能力

　　項(xiàng)目管理與團(tuán)隊(duì)管理的能力

　　人際溝通與處理沖突的能力

　　【個(gè)人影響力】

　　案例分析：某案例公司的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型

　　如何培養(yǎng)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理

　　建立項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型

　　資源池的培養(yǎng)體系

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)積分卡

　　干中學(xué)，學(xué)中干

　　演練與問題討論

　　錦囊之二：如何鎖定項(xiàng)目的目標(biāo)

　　研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的制定

　　研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)制定的標(biāo)準(zhǔn)

　　研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)制定的原則

　　如何完成研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的制定

　　案例分析：某案例公司研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書模板

　　研發(fā)項(xiàng)目在公司項(xiàng)目中的排序

　　如何根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)如何與公司高層溝通

　　獲得高層的認(rèn)可

　　獲得公司的資源

　　匯報(bào)機(jī)制達(dá)成共識

　　演練與問題討論

　　錦囊之三：如何搞定需求并控制變更

　　產(chǎn)品需求收集(如何從市場角度進(jìn)行有效的客戶需求收集?)

　　研發(fā)需求收集流程介紹

　　識別客戶?

　　需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道

　　需求收集需要注意的問題

　　需求收集方法

　　原型法

　　客戶訪談法

　　現(xiàn)場觀察法

　　其他十種典型的需求收集方法

　　客戶決策委員會、用戶大會、客戶簡報(bào)

　　高層拜訪、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、Beta測試

　　現(xiàn)場支持、支持熱線、行業(yè)會議

　　客戶滿意度調(diào)查

　　各個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、需求收集的類型介紹

　　需求收集的輸出：客戶需求收集模板(單項(xiàng)需求收集模板)

　　產(chǎn)品需求整理和分析(如何對客戶需求進(jìn)行整理和分析，形成產(chǎn)品包需求?)

　　研發(fā)需求整理和分析流程介紹

　　真正理解客戶的意圖

　　客戶描述和需求陳述

　　客戶描述 需求陳述五原則

　　案例：具體產(chǎn)品客戶描述到需求陳述案例分析

　　業(yè)界最佳客戶需求的八個(gè)要素介紹

　　每個(gè)要素詳細(xì)定義

　　每個(gè)要素的子要素分解

　　案例：某產(chǎn)品客戶需求8要素子要素展開樣例介紹

　　如何保證需求的一致性

　　需求沖突矩陣分析法

　　案例：具體需求沖突矩陣分析樣例介紹

　　實(shí)戰(zhàn)演練與問題討論

　　產(chǎn)品需求的跟蹤和驗(yàn)證

　　研發(fā)需求持續(xù)驗(yàn)證和跟蹤流程介紹

　　需求雙向跟蹤機(jī)制(RTM)

　　需求編號規(guī)范介紹

　　需求跟蹤的必要性

　　前向跟蹤

　　后向跟蹤

　　需求驗(yàn)證和確認(rèn)

　　需求驗(yàn)證和跟蹤輸出(需求雙向跟蹤模板RTM(關(guān)鍵要素介紹))

　　需求變更控制機(jī)制

　　誰負(fù)責(zé)需求的變更控制

　　如何評估需求變更的影響

　　需求變更的追蹤機(jī)制

　　演練與問題討論

　　錦囊之四：研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力

　　一個(gè)完整的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該考慮的方面

　　研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃包括

　　進(jìn)度與資源計(jì)劃

　　質(zhì)量管理計(jì)劃

　　風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

　　進(jìn)度與資源計(jì)劃

　　討論：公司在研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定中存在的問題?

　　研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的作用

　　研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

　　研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的分級分層管理體系

　　研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的制定的步驟

　　WBS：最基本的往往是最厲害的(作用、示例)

　　WBS分解的衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應(yīng)關(guān)系

　　五種常見的估計(jì)方法

　　規(guī)模、工作量、工期估計(jì)

　　PERT圖的繪制

　　如何加快項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度

　　關(guān)鍵路徑法

　　快速跟蹤法

　　質(zhì)量第一，計(jì)劃先行

　　誰忽略風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)就找誰

　　難道溝通也要做計(jì)劃?

　　十大提高項(xiàng)目執(zhí)行力的行為

　　借助工具保證執(zhí)行落地

　　研發(fā)項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控

　　研發(fā)項(xiàng)目控制的手段：報(bào)告+會議

　　項(xiàng)目報(bào)告種類

　　項(xiàng)目例會種類

　　變更控制流程

　　業(yè)務(wù)決策評審

　　研發(fā)合同書管理

　　項(xiàng)目審計(jì)

　　成本控制

　　QA狀態(tài)報(bào)告

　　演練與問題討論

　　錦囊之五：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績效管理的能力

　　制定研發(fā)項(xiàng)目KPI指標(biāo)的方法

　　平衡計(jì)分卡方法

　　魚骨圖方法

　　考核研發(fā)項(xiàng)目的常規(guī)KPI指標(biāo)有哪些?

　　如何把研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)分解給研發(fā)人員

　　研發(fā)人員績效承諾管理

　　對結(jié)果的考核

　　對過程的考核

　　對團(tuán)隊(duì)意識的考核

　　研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析

　　目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性或太具挑戰(zhàn)性

　　需求的變更導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更，影響績效目標(biāo)

　　績效目標(biāo)如何量化

　　績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何輔導(dǎo)研發(fā)人員的績效

　　針對不同的員工制定不同的績效輔導(dǎo)方法

　　績效輔導(dǎo)的類型

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何做好研發(fā)人員的績效評價(jià)

　　績效評價(jià)的流程和方法

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何與部門經(jīng)理溝通

　　公司如何從制度上保證項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威性

　　演練與問題討論

　　錦囊之六：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力

　　研發(fā)溝通的障礙

　　研發(fā)項(xiàng)目管理十大危機(jī)之首：缺乏溝通

　　研發(fā)溝通的過程、目的和功能

　　研發(fā)過程的信息偏差

　　約·哈利窗溝通分析

　　溝通的種類

　　正式溝通與非正式溝通

　　書面溝通與口頭溝通

　　上行、下行、平行溝通

　　單向與雙向溝通

　　研發(fā)溝通方式比較

　　如何與上級溝通

　　領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響

　　與領(lǐng)導(dǎo)商談的難題、要點(diǎn)

　　高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

　　向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

　　匯報(bào)會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題

　　如何跨部門溝通

　　不同研發(fā)組織架構(gòu)溝通中要注意的問題

　　跨部門溝通障礙——部門墻

　　等級制度：上司文化

　　平級溝通：自我保護(hù)

　　跨部門溝通要點(diǎn)——溝通從心開始

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)如何溝通

　　研發(fā)人員的溝通特點(diǎn)、缺陷

　　與技術(shù)型團(tuán)隊(duì)溝通

　　與關(guān)系型團(tuán)隊(duì)溝通

　　員工溝通需求

　　明確授意——5W2H

　　什么時(shí)候沖突具有破壞性

　　什么時(shí)候沖突具有建設(shè)性

　　研發(fā)沖突原因(討論)

　　目標(biāo)、有限的資源、方法、事實(shí)、價(jià)值、角色、風(fēng)格

　　如何避免沖突(討論)

　　沖突與研發(fā)組織績效果

　　解決研發(fā)沖突的四方面工作

　　組織氛圍

　　溝通(GROW方法論)

　　沖突反應(yīng)風(fēng)格

　　回避型

　　強(qiáng)硬型

　　遷就型

　　折衷和解型

　　協(xié)作型

　　問題解決流程

　　演練與問題討論

　　總結(jié)

　　研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換

　　兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩

　　怎么才能不是熊將

　　六個(gè)錦囊如何融會貫通

　　此時(shí)無招勝有招

　　總結(jié)、提煉、升華

　　師資力量

　　jay

　　中國培訓(xùn)網(wǎng)高級講師

　　理咨詢資深顧問 PDMA(美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會)會員

　　《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 　清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授

　　【專業(yè)背景】

　　十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級講師。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場競爭力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

　　【研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)】

　　曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：

　　中國空間技術(shù)研究院、中國航空集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞-西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心(CNNIC)、大唐移動(dòng)、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團(tuán)、三一重工、大唐移動(dòng)等企業(yè)邀請講課超過10次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。