業(yè)主工程項目管理實踐應用

開課地點：	北京
授課時間：	2天
授課顧問：	肖文毅
開課時間：	2016-01-23
市場報價：	3725
購買價格：	2980
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   北京 2016-01-23 2天
審核時間：	我要報名2015-12-20 11:10:34

　　

　　 課程背景

　　業(yè)主投資工程項目并期待通過項目產(chǎn)品的運營回收投資收益。項目投資效率與收益水平取決于投資項目建設期的管理成果。業(yè)主總是期望項目盡快高質(zhì)量的建成投產(chǎn)并發(fā)揮投資效益，但這并不簡單。

　　無論采用何種項目管理模式，業(yè)主都不能放棄項目建設的主導管理責任，需要發(fā)揮管理的主動性與技巧性。利益導向的不同，決定業(yè)主方對項目的管理與其他主體項目管理，在管理目標、手段上存在著巨大的不同。業(yè)主管理團隊的人員與經(jīng)驗構(gòu)成往往離散的，盡管擁有業(yè)主的強勢地位，但面對錯中復雜的項目利益方與項目問題時，同樣困難重重。

　　對于工程業(yè)主方(甲方)，你是否曾經(jīng)遇到如下問題?

　　不清楚哪些事情該做?不知道哪些事情該管?管理工作無頭緒?

　　許多事不知誰負責，一件事許多人負責;不清楚責任的邊界在哪里?

　　超工期，超預算，項目工期與造價不知道如何確定才合理?

　　進度、質(zhì)量、造價永遠是不可調(diào)和的矛盾?

　　沒有計劃，只有個別人的指示;或者有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核?

　　計劃不如變化快，頻繁的變更對工作造成很大影響，項目看上去總是沒完沒了?

　　不能及時快速的了解項目投資狀態(tài)和績效，無法為未來投融資決策提供準確信息?

　　公司內(nèi)外的干系人太復雜，太強勢，項目管理者們很難控制局面?

　　業(yè)主一旦發(fā)包，就無所事事，不知如何管理承包商?

　　項目完工時，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的?

　　沒有提前識別潛在的風險問題，經(jīng)常遭遇“意想不到”的問題，阻礙項目順利進行?

　　今天，現(xiàn)代項目管理將告訴你，一家業(yè)主公司，同樣可以清晰認識、并有效管理工程建設項目。

　　 學習對象

　　適合行業(yè)與企業(yè)：大型綜合性集團企業(yè)、房地產(chǎn)、生產(chǎn)制造(廠房、生產(chǎn)線建設)、能源(電力、石化)、基礎建設(交通、市政、環(huán)保)、建材礦冶(鋼鐵、水泥)等行業(yè)的工程投資方與業(yè)主單位。

　　培訓對象：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、投資總監(jiān)、工程總監(jiān)、財務總監(jiān)、運營總監(jiān)。工程投資方總部職能部門專業(yè)管理人員、業(yè)主投資項目各個項目法人單位(項目部、建設指揮部)的項目管理團隊成員�！�

　　 課程目標

　　預期收益

　　1、清晰認識業(yè)主工程項目本質(zhì)和特點;

　　2、熟悉業(yè)主工程項目管理全生命周期過程;

　　3、培養(yǎng)科學項目管理思想，建立科學項目管理意識，改變傳統(tǒng)粗放的經(jīng)驗管理現(xiàn)狀;

　　4、體驗將現(xiàn)代項目管理的系統(tǒng)理念、方法與工具，運用于真實工程項目;

　　5、有效協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系，管理公司內(nèi)部利害關(guān)系人;

　　6、有效管理和控制承包商等外部利害關(guān)系人;

　　7、掌握一個可執(zhí)行的項目計劃的編制方法;

　　8、有效管理和控制工程項目的成本和進度;

　　9、有效管理和控制過程變更及系統(tǒng)風險;

　　10、交流項目管理經(jīng)驗，分享業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)和講師管理經(jīng)驗和教訓的升華總結(jié);

　　11、課堂實戰(zhàn)模擬演練的成果，開發(fā)一套能在實際項目中應用的模板。

　　 課程內(nèi)容

　　第一部分：業(yè)主項目管理核心話題

　　1 項目管理基本概念

　　1.1 項目管理管什么?——10大知識領域

　　1.2 項目管理怎么管做?——5大過程組

　　2 建設業(yè)主方項目管理的特點

　　2.1 建設業(yè)主方項目管理核心職能(如何管理?)

　　2.2 建設業(yè)主方項目管理核心任務(管理做什么?)

　　2.3 建設業(yè)主方項目管理核心手段(管理依據(jù))

　　熱點研討：業(yè)主方項目管理與其他主體(建設方、總包方)項目管理的異同

　　3 建設業(yè)主方項目管理組織架構(gòu)與管理團隊

　　3.1 目前流行的項目管理組織架構(gòu)推薦

　　案例展示：國內(nèi)典型項目管理組織架構(gòu)展示

　　3.2 業(yè)主項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求

　　3.3 項目業(yè)主在項目產(chǎn)品生命周期中的角色及其變化

　　熱點研討：施工/監(jiān)理/總承包/項目經(jīng)理轉(zhuǎn)做業(yè)主項目經(jīng)理在管理理念，思路與方法上要實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變

　　4 建設業(yè)主方項目管理模式

　　4.1 目前流行項目管理模式推薦

　　4.2 EPC管理模式與代建制管理模式分析

　　案例展示：國內(nèi)典型項目管理模式展示

　　熱點研討：如何針對項目自身特點和業(yè)主意愿、能力，選擇項目管理模式?

　　第二部分：建設業(yè)主方項目管理流程

　　1 建設項目業(yè)務流程(哪些事情要管)

　　1.1 建設項目生命期

　　1.2 建設項目建設程序及各階段工作內(nèi)容

　　1.3 提供標準建設程序流程操作具體表單模板

　　案例展示：國內(nèi)規(guī)范的項目建設程序工作流程展示

　　2 建設項目管理過程(管理要做哪些事，如何做?)

　　2.1 建設項目管理所用知識體系介紹

　　2.2 提供標準建設項目管理過程操作具體表單模板

　　案例展示：國內(nèi)規(guī)范的建設項目管理過程展示

　　第三部分 建設業(yè)主方項目管理核心任務：過程/工具/方法

　　1 項目干系人管理

　　1.1 七步搞掂干系人

　　1.2 讓干系人皆大歡喜之利器—干系人登記冊

　　案例分析：典型建設項目干系人登記冊展示與分析

　　熱點研討：業(yè)主角度建設項目的重要干系人(政府/總包)分析

　　熱點研討：如何管理監(jiān)理方，發(fā)揮監(jiān)理作用與價值

　　2 項目范圍管理

　　2.1 組織項目,定義與驗證范圍——解決工作范圍模糊問題

　　2.2 項目范圍管理之利器—工作分解結(jié)構(gòu)WBS

　　2.3 制作WBS軟件工具簡介

　　案例演練：制作工作分解結(jié)構(gòu)

　　熱點研討：做好設計管理與設計優(yōu)化，控制項目范圍

　　3 項目進度管理

　　3.1 制定進度表

　　 定義活動：只做必要的事

　　 活動排序：用最優(yōu)順序做事

　　 估算活動持續(xù)時間：確定做事需要的時間

　　 制定進度表：確定何時做何事

　　3.2 項目進度管理之利器—關(guān)鍵路徑法CPM

　　3.3 項目管理軟件簡介

　　案例演練：

　　 制定項目的網(wǎng)絡圖

　　 確定項目的關(guān)鍵路徑

　　 制定項目的進度表并討論如何縮短項目的工期

　　 關(guān)鍵鏈技術(shù)解決資源沖突問題

　　4 項目成本管理

　　4.1 制定預算

　　 估算每個活動的成本：每個活動花多少錢

　　 把錢分到時間段：為成本控制制定基準

　　5 項目質(zhì)量管理

　　5.1 規(guī)劃質(zhì)量

　　5.2 保證質(zhì)量

　　5.3 監(jiān)控質(zhì)量

　　熱點研討：EPC模式或代建模式下業(yè)主如何保障工程質(zhì)量和設計優(yōu)化

　　6 項目人力資源管理

　　6.1 分配責任——解決職責界面不清問題

　　 組織分解：明確哪些單位與人參與項目

　　 責任分配：明確所有參與者的責任

　　6.2 項目人力資源管理之利器—責任分配矩陣RAM

　　熱點研討：業(yè)主項目經(jīng)理如何發(fā)揮職權(quán)，業(yè)主權(quán)力的來源和權(quán)力表現(xiàn)技巧

　　7 項目風險管理

　　7.1 項目風險管理之利器—風險登記冊

　　 識別風險

　　 分析風險

　　 規(guī)劃風險應對

　　案例演練：制定風險登記冊

　　熱點研討：EPC模式下項目風險管理、常見合同糾紛及解決辦法

　　8 項目采購與合同管理

　　8.1 業(yè)主采購管理的重點

　　8.2 建設項目招投標流程

　　8.3 不同的合同類型與風險

　　8.4 圍繞合同管理做好業(yè)主項目管理

　　熱點研討：招投標陷阱知多少

　　第四部分 建設業(yè)主方項目管理綜合運用

　　1 業(yè)主項目計劃體系

　　1.3 橫向分領域計劃

　　1.4 縱向分級計劃

　　熱點研討：業(yè)主項目進度計劃的層次與分解

　　2 業(yè)主項目控制體系

　　2.1 范圍與變更控制.

　　熱點研討：如何做好變更管理，控制變更量，做好項目投資控制

　　2.2 進度成本控制—掙值技術(shù)EVM

　　 4個基本驅(qū)動力

　　 3個偏差值分析指標

　　 2個績效指數(shù)指標

　　 3個項目比例分析指標

　　 4個預測指標

　　2.3 質(zhì)量控制

　　2.4 工程結(jié)算、竣工驗收和工程決算

　　熱點研討：項目實施階段，業(yè)主項目管理工作的職責與重點

　　熱點研討：EPC模式下業(yè)主的管理介入點及手段分析，如何管理承包商

　　熱點研討：工程收尾階段，業(yè)主如何做好竣工驗收工作

　　3 業(yè)主項目各階段管理要點

　　4 業(yè)主項目規(guī)范化工作體系

　　4.1 標準化作業(yè)文件

　　4.2 管理制度

　　 師資力量

　　肖文毅

　　共創(chuàng)國際高級顧問

　　肖文毅：工程項目管理實戰(zhàn)專家，土木工程專業(yè)碩士學位，PMP

　　工作經(jīng)歷:

　　1993,7—1995,7 北京建材集團(今北京金隅集團)西三旗高新建材開發(fā)區(qū)負責4.1萬平方米住宅樓從開工前期準備到竣工交付使用過程中申報手續(xù)，設計協(xié)調(diào)，招投標，施工組織，質(zhì)量監(jiān)督，工程驗收，概預算審查等工作。

　　1995,7—1999,5 德國貝爾芬格伯格(B+B)建設股份有限公司北京歐陸苑高檔別墅項目，開發(fā)154棟高檔別墅。擔任現(xiàn)場工程主管,協(xié)助德國項目經(jīng)理開展工程管理工作。

　　1999,6—1999，9德國菲利普-霍爾茲曼建筑工程公司北京代表處 德國駐中國大使館德國學校工程裝修設計與施工管理協(xié)調(diào)。

　　1999,10--2002,5 北京豐聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營有限公司 晴翠園項目。高檔外銷別墅項目,占地26萬平方米,建筑面積6萬平米,共建95棟北美風格別墅。個人所從事的主要工作有：公司日常管理，各部門協(xié)調(diào)工作，項目組織、協(xié)調(diào)及監(jiān)控管理，項目招投標及采購工作，與境外設計及供貨商的聯(lián)絡工作

　　2002,6— 2004,6 為中國神華國華電力公司項目后評價、太原鋼鐵(集團)公司投資項目管理流程再造、大慶油田有限責任公司二氧化碳處理站、中海石油南海5號鉆井平臺維修等項目提供項目管理培訓與咨詢服務。

　　2004——全國各地從事工程項目管理培訓、PMP認證培訓

　　主要著作：

　　美國項目管理協(xié)會(PMI)編著《組織級項目管理成熟度模型(OPM3)》中文版主要譯著者。(電子工業(yè)出版社2009)

　　最近部分培訓案例：

　　金隅大成房地產(chǎn) 、中國中鐵、中國鐵建、華潤置地、法國雅高集團中國總部、大港油田、香港安能新昌建設石家莊分公司、中石油、中石化、中海油、江蘇蘇美達集團、上海石油天然氣公司天然氣處理站、北京天潤新能投資有限公司,中國五礦(營口產(chǎn)業(yè)園),國家電網(wǎng)(特高壓直流換流站) 、大連億達集團、中凱國際工程有限公司、重慶鼎信建設監(jiān)理有限公司、浙江五洲工程項目管理有限公司、大連圣島房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,中冶賽迪工程技術(shù)有限公司、青島新地集團、上海華東設計院、上海新特思建筑設計咨詢有限公司

　　經(jīng)典課程：《業(yè)主工程項目管理》《建設工程項目管理》《房地產(chǎn)項目管理》《成功的項目管理》《項目管理藝術(shù)》《項目管理知識體系》《輕松通過PMP考試》