從技術走向管理

開課地點：	北京
授課時間：	12小時
授課顧問：	Giles
開課時間：	2012-9-18
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2012-07-24 11:30:25

　　

學習對象

企業(yè)CEO/總經理、研發(fā)總經理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經理/產品經理、中試部經理、研發(fā)質量部經理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員等

課程目標

1.分享講師5

多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4.了解從技術走向管理的五個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5.掌握與領導溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）
7.了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8.分享講師3
多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定ActionPlan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

課程內容

一、案例分析
1.討論：技術走向管理的煩惱

二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1.為什么要從技術走向管理（背景、原因）
2.管理人員的角色定位和素質模型
3.有哪些技術管理職位
4.技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5.技術人員與管理人員的特質
6.研發(fā)人員的特點
7.研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
8.角色轉換過程中常見的問題分析
1)自己解決問題到推動他人解決問題
2)剛性和彈性的掌握
3)從管事到管人與事的轉變；
4)從發(fā)現問題到推動解決問題的轉變；
5)從發(fā)現問題到推動解決問題的轉變；
9.角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
1
.演練與問題討論

三、從技術走向管理必備的好習慣
1.習慣的價值與培養(yǎng)
2.習慣與原則
3.習慣之一：成果導向
1)過程和結果的關系
2)不同研發(fā)職位應完成的結果
3)追求過程的快樂還是成果的快樂
4)成果導向對研發(fā)管理者的要求
5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
6)點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產出比）
4.習慣之二：綜觀全局
1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
2)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
3)建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化
4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
5)解決這個沖突的思路
6)團隊游戲規(guī)則的建立
7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
8)案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？
9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
1
)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）
11)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）
5.習慣之三：聚焦重點
1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2)研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
3)問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
4)討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
5)案例：張經理的工作如何聚焦重點
6.習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7.習慣之五：集思廣益
1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
2)研發(fā)團隊合作的5種方式
3)因為差異（四個層次）所以要集思廣益
4)差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
5)研發(fā)沖突的原因
6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
7)沖突的破壞性和建設性
8)沖突的狀況與組織績效
9)看錄像中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系）
1
)集思廣益經常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、研發(fā)管理者如何與領導溝通
1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
2.為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
3.與領導溝通的重要性
4.無數“革命先烈”的教訓分享
5.領導的溝通類型
6.領導的溝通類型對溝通的影響
7.與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8.與領導溝通的要點
9.高層領導喜歡的溝通方式
1
.與領導溝通的方式、方法與技巧
11.與領導溝通謹慎換位思考
12.向領導匯報方式和工具
13.匯報會上領導常問的問題分類
14.為什么領導在會上總是不斷追著問？
15.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
16.分辨領導的真正需求
17.要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18.如何做個成功的下屬
19.研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點

五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
1.目標對我們的影響
2.個人目標和團隊目標的關系
3.如何根據公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4.研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5.如何幫助下屬制定工作目標
6.目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7.研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8.為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9.開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難
1
.研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
11.研發(fā)流程與計劃的關系
12.研發(fā)項目計劃制定的流程
13.PERT、關鍵路徑和GANNT
14.為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15.產品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16.演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
1.活動演練3
分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
2.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
3.常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
4.如何對研發(fā)工作進行分解
5.給研發(fā)人員分派工作的原則
6.給研發(fā)人員分派工作的步驟
7.給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問題
8.研發(fā)溝通管理的內容
9.溝通的目的與功能
1
.溝通的種類與方式
11.有效溝通的障礙/約哈里窗
12.面對面溝通避免的小動作
13.如何給其它部門分派研發(fā)工作
14.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15.給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
16.案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
17.案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
18.案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
19.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
2
.案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
1.研發(fā)工作為什么難以控制
2.研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3.研發(fā)工作追蹤的步驟
4.研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5.研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6.研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8.研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9.研發(fā)工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
1
.研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13.關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
14.關于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵
1.研發(fā)領導權威力的來源
2.研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力
3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導
4.討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5.研發(fā)領導如何授權
6.研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7.研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
1)白金法則
2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3)案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
4)尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法
5)案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
8.研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
2)定性與定量考核法；
3)有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；
4)關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習
5)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
6)個人業(yè)務承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習
7)考核流程與36
度考核法：業(yè)界案例比較分析
8)末位淘汰法
9)各層次技術人員考核要求及關鍵內容
9.研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理
1)研發(fā)技術型人才的素質模型與特點
2)培育部屬（輔導的7步結構、研發(fā)技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才）
3)任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展）
4)基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系
5)專業(yè)技術人才和專業(yè)技術管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池
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.研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
1)研發(fā)技術型人才的需要
2)案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？
3)案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
4)案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
5)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等
6)案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
7)案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
8)案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
9)案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
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)研發(fā)技術型人員的物質型激勵：薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
11)資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例
12)技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11.演練與討論

九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
1.成功的實現角色換位
2.管理技能的培養(yǎng)
3.個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4.組織的融合和團隊的打造
5.給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影

師資力量

備注信息