卓越的集團(tuán)發(fā)展與集團(tuán)管控

開課地點(diǎn)：	杭州
授課時(shí)間：	12小時(shí)
授課顧問：	周凌峰
開課時(shí)間：	2012-8-2
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2012-07-18 15:50:11

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

集團(tuán)公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；獨(dú)立事業(yè)部高級(jí)決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理、子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門經(jīng)理、公司法律部、國家機(jī)關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者

課程目標(biāo)

【培訓(xùn)背景】
面對(duì)多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過制度來進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
中國企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
中國企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會(huì)變成“老板游戲”：一個(gè)大老板帶動(dòng)無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動(dòng)機(jī)，但卻沒有好剎車。
這就是公司管控，一個(gè)長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!

課程內(nèi)容

2
12年8月
2-
3日杭州
2
12年8月
9-1
日深圳

【課程大綱】
第一部分集團(tuán)發(fā)展與管控的探索之路
單元一、集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1.集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2.發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
1)案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
2)案例分析——超級(jí)女聲成功商業(yè)模式分析
3)高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
4)“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
3.管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵(lì)、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)
4.中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)

單元二、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則
1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面展開
2.集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)整合？
3.在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
4.集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則？
5.案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新

第二部分集團(tuán)發(fā)展與管控的解決之道
單元一、企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
1.企業(yè)成長路徑圖
2.集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)——研討
3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式
4.戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5.諸侯時(shí)代的終結(jié)——母子公司管理
6.為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的終極目標(biāo)是什么？
7.集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽）

單元二、集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位
1.集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2.集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
3.三種基本的集團(tuán)管控模式介紹
1)財(cái)務(wù)型管控
2)戰(zhàn)略型管控
3)操作型管控
4.經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5.不同發(fā)展階段集團(tuán)管控模式如何演變？
6.集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7.集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
8.集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9.集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？
1
.集團(tuán)公司價(jià)值管理模式VBM
11.咨詢案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位

單元三、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作
1.咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2.母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3.如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)的決策會(huì)議功能？如何發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4.董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)如何運(yùn)作？
5.如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6.如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能？
7.子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？
8.研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？

單元四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì)
1.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
3.集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4.咨詢案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表
5.集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì)
6.案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某實(shí)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖
7.咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系
8.某多元化集團(tuán)管理體系經(jīng)驗(yàn)分享

單元五、集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
1.集團(tuán)總部?jī)r(jià)值與職能管控模型
2.戰(zhàn)略管控
1)戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用
2)集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
3)集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
4)如何發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
5)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
6)咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
7)集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤的強(qiáng)度關(guān)系
8)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建？
9)集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計(jì)工作？
1
)集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績(jī)效的關(guān)系
11)案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3.人力資源管控
1)常見的幾種集團(tuán)人力資源管控模式
2)總部人力資源部門如何定位？
3)董事會(huì)、人力資源委員會(huì)、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
4)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃
5)集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營層如何激勵(lì)？（咨詢案例分享）
6)委派子公司人員甄選與管理
7)華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4.財(cái)務(wù)管控
1)財(cái)務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
2)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模型
3)常見的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
4)如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
5)集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
5.審計(jì)/稽核
1)為什么要進(jìn)行審計(jì)/稽核？其真正的功能和意義是什么？
2)集團(tuán)公司審計(jì)/稽核有哪些具體內(nèi)容？
3)咨詢案例——審計(jì)流程
4)業(yè)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、流程稽核的要點(diǎn)
5)如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？
6.其他關(guān)鍵職能管控
1)信息管控
2)品牌管理
3)營銷管理
4)研發(fā)管理
5)供應(yīng)鏈管控
6)文化管控

單元六、集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系
1.集團(tuán)績(jī)效管理的目標(biāo)與原則
2.一般績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟
3.集團(tuán)公司如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)？集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效管理流程
4.如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？常見的KPI設(shè)計(jì)方法（平衡計(jì)分卡BCS、價(jià)值樹、EVA方法）
5.集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測(cè)
6.如何設(shè)定和分解績(jī)效目標(biāo)？
7.如何進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃/績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢？
8.如何進(jìn)行績(jī)效診斷與經(jīng)營分析？
9.如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)審核？
1
.案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

單元七、集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1.如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化？公司價(jià)值方程式
2.資本價(jià)值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA
3.現(xiàn)金流管理、運(yùn)營資本管理、資本預(yù)算、并購
4.風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建？
5.危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程）

第三部分如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
單元一、集團(tuán)管控體系的展望及應(yīng)用
1.集團(tuán)管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢(shì)
2.集團(tuán)管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用

單元二、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
1.不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
2.集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3.集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4.變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
5.學(xué)會(huì)預(yù)見集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
6.推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
7.思捷達(dá)咨詢?cè)诩瘓F(tuán)發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗(yàn)分享

第四部分討論/互動(dòng)及自檢式總結(jié)
單元一、討論與互動(dòng)：（視情況分組討論）
單元二、自檢式總結(jié)

【培訓(xùn)費(fèi)用】38

元/人
1)此費(fèi)用包括：培訓(xùn)費(fèi)、教材費(fèi)、證書、兩天午餐和課間茶點(diǎn)（不包括住宿及晚餐）
2)外地學(xué)員報(bào)名，我們可幫您預(yù)定酒店，費(fèi)用自理。

師資力量

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