敏捷供應(yīng)鏈與物流管理

開課地點：	上海
授課時間：	2010年11月23日
授課顧問：	馬老師
開課時間：	2010-11-23
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2010-09-30 15:36:52

　　

學習對象

總經(jīng)理、運作經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、供應(yīng)鏈經(jīng)理、物流經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、物料主管、采購主管、采購總監(jiān)、運輸主管、庫存控制經(jīng)理、倉庫經(jīng)理、計劃經(jīng)理、物料管理相關(guān)人員

課程目標

課程目標Scope and aim - 先進的物流與供應(yīng)鏈管理運作組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu) - 適應(yīng)需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運作的 - 如何通過物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產(chǎn)計劃 - 用高質(zhì)的計劃、控制，降低各部門成本，使物流環(huán)節(jié)最優(yōu)化 - 現(xiàn)代采購方法與采購技巧 - 缺貨風險和對庫存的控制 - 信息化在物流供應(yīng)鏈中的應(yīng)用以及物流部門的管理 - 提高與完善企業(yè)相關(guān)物流管理人員的綜合能力

課程內(nèi)容

一 物流與供應(yīng)鏈管理的在企業(yè)的運營核心表現(xiàn) - 核心－－降低成本,成本包含哪些，鏈條是很長的 - 真正的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在什么地方—－考核功能和計劃功能 - 參考世界5

強公司的架構(gòu)—－全方位解析 - Case study:美國霍尼韋爾的供應(yīng)鏈管理架構(gòu) 二 鏈條上的元素一：采購體系－－成本控制的源頭 - 采購應(yīng)做到“采”和“購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應(yīng)商 - 采購的SWOT分析，如何分類，管理的技巧由此展開 - 給出成本清單，否則沒有訂單－－價格分析的核心是什么，成本價值的組成 材料、人工、加工制造 研發(fā)費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務(wù)費用的分攤 物流費 稅金、利潤 - 案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本 - 重拳出擊，沖擊價格聯(lián)盟，將供應(yīng)商聯(lián)盟的美夢破滅 - 尋找第三方的合作伙伴，重點撒網(wǎng)，全面捕撈，寧可錯殺一萬，但絕不放過一個 - 備選供應(yīng)商，板凳的力量是無窮的－－交期，歷史數(shù)據(jù)能說明很多問題，如何保證交期 - 我們的檔案在哪里，應(yīng)設(shè)置一個供應(yīng)商檔案管理專員嗎？ 第一檔次：質(zhì)量 　 權(quán)重比例2
分 第二檔次：總體情況 　 權(quán)重比例15分 生產(chǎn)制造 　　　　　 權(quán)重比例15分 技術(shù)研發(fā) 　　　　 　 權(quán)重比例15分 物流交期 　　　　　 權(quán)重比例15分 第三檔次：合作態(tài)度 權(quán)重比例1
分 第四檔次：采購 　 權(quán)重比例5分 生態(tài) 權(quán)重比例5分 - 我們?nèi)绾慰创齋QE和QC，他們的職能是什么，in house（駐廠）的本質(zhì)在他們身上如何體現(xiàn) Case study:日本三菱采購臺灣巨大機械成本數(shù)據(jù)拆分 巴斯夫價格聯(lián)盟美夢的成形，是誰的錯 三 鏈條上的元素二：庫存控制－－利潤的殺手 - 庫存控制第一關(guān)鍵點—－銷售預(yù)測 三大定性預(yù)測方法 基于服務(wù)水平設(shè)置安全庫存 MAD值的設(shè)立 - Case study:預(yù)測很關(guān)鍵，如何給出邏輯（它帶有一定的強制性） - 庫存控制第二關(guān)鍵點—－生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃 動態(tài)的生產(chǎn)能力計劃與控制—－ATO（assembly to order）解釋，MTO、MTS在中國不適用 周轉(zhuǎn)率是什么：Case study:看看北大方正的數(shù)據(jù)魔方 - 庫存控制第三關(guān)鍵點—－質(zhì)量 SQE與in house Case study:圣戈班錯在哪里了 - 庫存控制第四關(guān)鍵點－－采購方式 寄售庫存采購方式 代管庫存采購方式 - Case study:美的的代管費 - 信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用 物流字典的真正的含義是什么－－IOI探秘（institute of inventory） 網(wǎng)站（EIP-enterprise info portal）管理應(yīng)該提上日程了，我們?nèi)绾翁岣咚�的服�?wù)能量，本來就是資源，閑置就聲浪費 - Case study:看看蘇州3M的EIP的應(yīng)用 四 鏈條上的元素三：運輸－－成本風險的完全外包（“一腳踢”的本質(zhì)） - 外包將是我們的方向，越是危機，越是要清醒 學會改善，持續(xù)的改善，創(chuàng)新=拷貝+改良，如何實施 - 運輸?shù)娘L險－－Case study:華宇，華麗的外包背后，你應(yīng)該警惕，批而不審，審而不批 - 外包物流應(yīng)急方案的建立和應(yīng)注意的事項—如何設(shè)定對運輸商的指標考核（11個） 及時率 準確率 保險賠付 高峰運能的保障 ……… - 責任，簽字的核心意義是什么，從丸西集團的運輸開始談起 - 運輸及時、準點率在如何得到控制，管理的切入點在哪里－—key point 五 鏈條上的元素四：倉庫－－靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈 - 倉庫應(yīng)該從功能入手，我們應(yīng)該打造一個什么樣的倉庫 - 倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍 - 倉庫控制，應(yīng)該堅持可視化原則，應(yīng)為倉庫時免責的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動態(tài)的，倉庫它錯在哪里了 - 倉庫管理的3要素 - 如何使倉庫物料運行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID（無線射頻掃描）談起 - Case study:倉庫功能學習，借鑒別的公司－－菲林格爾是怎么玩得 六 供應(yīng)鏈條上的元素五：計劃和預(yù)測—－成本萬惡之根源 - 如何緩釋銷售部門強勢的作風，太拽了 - 我們的部門功能設(shè)置的方向是什么，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，計劃應(yīng)該獨立 - 流程該怎么補充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風嚴重，對于計劃的數(shù)據(jù)，真正做到審核了嗎 - 預(yù)測如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱潱�這個過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做－－過濾 - 計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預(yù)測漏斗吧 - Case study:比較幾個企業(yè)我們可以得出答案 七 供應(yīng)鏈條上的元素六：生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃－－緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析 - 我們生產(chǎn)計劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里，數(shù)據(jù)解析 - 排產(chǎn)最大的貢獻在于排產(chǎn)的“柔性”但如何提高這樣“柔性”的能力，也就是說，“柔性”的內(nèi)涵是什么 - “零庫存”未必適合我們，原因是什么，別生搬硬套JIT - 我們的設(shè)備及備品備件的管理，我們應(yīng)該做到什么（TPM） - 現(xiàn)場管理和操作及5S的核心，其實我們不需要5S，我們需要3S - 現(xiàn)場看板的實戰(zhàn)操作，我們也可以讓計劃在生產(chǎn)線上可視 - 緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然 八 供應(yīng)鏈管理下的績效考核 - 要意識，不要制度 ，要自覺，不要強制 - 要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具 - 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做 - Case study:考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么

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