卓越的集團(tuán)發(fā)展與集團(tuán)管控

開(kāi)課地點(diǎn)：	杭州
授課時(shí)間：	2天14小時(shí)
授課顧問(wèn)：	周凌峰
開(kāi)課時(shí)間：	2009-7-24
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2009-06-12 16:42:42

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；獨(dú)立事業(yè)部高級(jí)決策人、總監(jiān)及部門(mén)經(jīng)理、 子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門(mén)經(jīng)理、公司法律部、國(guó)家機(jī)關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者

課程目標(biāo)

【引 言】 集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話(huà)，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。 面對(duì)多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過(guò)制度來(lái)進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢(qián)就可能在一天賠光。 在未來(lái)的發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)的思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。 中國(guó)企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來(lái)完成的，而不是通過(guò)制度與流程系統(tǒng)完成的。 中國(guó)企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會(huì)變成“老板游戲”：一個(gè)大老板帶動(dòng)無(wú)數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 中國(guó)企業(yè)家是賺錢(qián)的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)大多有很好的發(fā)動(dòng)機(jī)，但卻沒(méi)有好剎車(chē)。 這就是公司管控，一個(gè)長(zhǎng)期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問(wèn)題，可以說(shuō)，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢(qián)，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!! 相信你也一定在思考如何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，請(qǐng)你無(wú)論多忙都要安排一下時(shí)間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請(qǐng)記住，千萬(wàn)不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！ 【培訓(xùn)形式】 采用案例分析、演練、小組討論互動(dòng)式教學(xué)

課程內(nèi)容

【講師介紹】 周凌峰 咨詢(xún)公司常務(wù)副總經(jīng)理，資深顧問(wèn)，高級(jí)講師，MBA ■ 擅長(zhǎng)課程：擅長(zhǎng)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、組織和人力資源管理類(lèi)課程講授，主要包括：《打造卓越董事會(huì)》、《戰(zhàn)略性思考與規(guī)劃》、《高科技企業(yè)股權(quán)期權(quán)激勵(lì)》、《公司治理與董事會(huì)運(yùn)作—高級(jí)研修》、《績(jī)效管理（全景案例分析）》、《集團(tuán)管控與董事會(huì)運(yùn)作》、《人才戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃劍》、《卓越的集團(tuán)發(fā)展與管控模式設(shè)計(jì)》、《戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)發(fā)展》等。（注：以上課程均有公開(kāi)課和內(nèi)訓(xùn)課的成功經(jīng)歷） ■ 經(jīng)驗(yàn)：曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理，某外資企業(yè)董事長(zhǎng)助理，某集團(tuán)公司副總裁兼營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢(xún)公司從事投資管理咨詢(xún)工作，北京一家知名管理咨詢(xún)公司任華南區(qū)項(xiàng)目總監(jiān)。在組織、集團(tuán)管控、人力資源管理、戰(zhàn)略方面積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 ■ 專(zhuān)長(zhǎng)：戰(zhàn)略管理、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬管理等，對(duì)組織設(shè)計(jì)、流程管理、領(lǐng)導(dǎo)力也有相當(dāng)?shù)难芯俊? ■ 咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)踐：負(fù)責(zé)晨輝國(guó)際控股公司治理、股票期權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目、中船重工723研究所薪酬激勵(lì)項(xiàng)目，海云天科技組織及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)香港某國(guó)際集團(tuán)高管及核心人員中長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)大全集團(tuán)（中國(guó)電氣行業(yè)十大領(lǐng)軍企業(yè)）集團(tuán)管控及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)世友木業(yè)組織及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)德安集團(tuán)組織管控及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)正泰集團(tuán)（中國(guó)產(chǎn)銷(xiāo)量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）組織及人力資源診斷項(xiàng)目，負(fù)責(zé)上�？巳R德貝爾格曼績(jī)效項(xiàng)目，負(fù)責(zé)勁草時(shí)裝人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)金帝鞋業(yè)組織及人力資源項(xiàng)目，負(fù)責(zé)科達(dá)科技（新加坡上市公司）組織及人力資源管理項(xiàng)目、負(fù)責(zé)深圳鴻波信息技術(shù)績(jī)效與薪酬項(xiàng)目、負(fù)責(zé)廣州番禺信用社組織及人力資源項(xiàng)目、參與綠色沿海家園（香港上市公司）人力資源規(guī)劃項(xiàng)目；負(fù)責(zé)昌河汽車(chē)組織及人力資源項(xiàng)目、負(fù)責(zé)中海石油化學(xué)公司（上市公司）人力資源項(xiàng)目；負(fù)責(zé)深圳國(guó)旅組織及人力資源項(xiàng)目、負(fù)責(zé)龍房超市改制、戰(zhàn)略及組織管理項(xiàng)目；參與APC中國(guó)（全球最大UPS制造商）營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)項(xiàng)目、負(fù)責(zé)奧維訊管理平臺(tái)項(xiàng)目；負(fù)責(zé)深科控股（香港上市公司）集團(tuán)管控、組織及流程模塊設(shè)計(jì)；參與上海貝爾IT/IS規(guī)劃項(xiàng)目；負(fù)責(zé)廣州南方電信系統(tǒng)軟件管控與組織模塊設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)燕港集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控及組織咨詢(xún)項(xiàng)目；負(fù)責(zé)創(chuàng)新通軟戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目；負(fù)責(zé)寶立集團(tuán)并購(gòu)項(xiàng)目；負(fù)責(zé)龍崗第一市場(chǎng)融資項(xiàng)目；負(fù)責(zé)上海中科芯片生物科技融資項(xiàng)目…... ■ 部分參訓(xùn)企業(yè)：濰柴動(dòng)力、上海移動(dòng)、本田汽車(chē)、興森快捷股份、大全集團(tuán)、南玻集團(tuán)、金宏威實(shí)業(yè)、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創(chuàng)電子、東方鍋爐、建滔化工、山東九陽(yáng)小家電、嶸興實(shí)業(yè)、洪基集團(tuán)、新藍(lán)科技、吉祥騰達(dá)、美的電器、星網(wǎng)銳捷、奇瑞汽車(chē)、奇瑞科技、敏實(shí)集團(tuán)、聯(lián)合環(huán)球、科達(dá)公司、汕頭超聲儀器、平安保險(xiǎn)、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、云天化股份、研祥集團(tuán)、金發(fā)集團(tuán)、比亞迪… ■ 授課風(fēng)格：系統(tǒng)性、針對(duì)性與實(shí)操性兼?zhèn)�，結(jié)合咨詢(xún)大量案例，內(nèi)容豐富、充實(shí)，不同于一般講師蜻蜓點(diǎn)水般的講授，學(xué)員普遍感到課程的實(shí)用性很強(qiáng)。 【課程大綱】 第一部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的探索之路 單元一、集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn) 1.集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？ 2.發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營(yíng)、高速增長(zhǎng)、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式 1)案例分析——萬(wàn)科的加減法、GE兵敗基德 2)案例分析——超級(jí)女聲成功商業(yè)模式分析 3)高增長(zhǎng)發(fā)展面臨著“想管但力不從心” 4)“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來(lái)的失控 3.管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè) 4.中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn) 單元二、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面展開(kāi) 2.集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)整合？ 3.在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？ 4.集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則？ 5.案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新 第二部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的解決之道 單元一、企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 1.企業(yè)成長(zhǎng)路徑圖 2.集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)——研討 3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式 4.戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略 5.諸侯時(shí)代的終結(jié)——母子公司管理 6.為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的終極目標(biāo)是什么？ 7.集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽） 單元二、集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位 1.集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能 2.集團(tuán)管控模式選擇的主要因素 3.三種基本的集團(tuán)管控模式介紹 1)財(cái)務(wù)型管控 2)戰(zhàn)略型管控 3)操作型管控 4.經(jīng)典案例：三種基本管理模式 5.不同發(fā)展階段集團(tuán)管控模式如何演變？ 6.集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？ 7.集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡 8.集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？ 9.集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？ 1
.集團(tuán)公司價(jià)值管理模式VBM 11.咨詢(xún)案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位 單元三、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作 1.咨詢(xún)案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2.母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？ 3.如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)的決策會(huì)議功能？如何發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)功能？ 4.董事會(huì)下設(shè)的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)如何運(yùn)作？ 5.如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？ 6.如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能？ 7.子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？ 8.研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？ 單元四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì) 1.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 2.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？ 3.集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定 4.咨詢(xún)案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表 5.集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì) 6.案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某實(shí)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 7.咨詢(xún)案例——關(guān)鍵管控流程體系 8.某多元化集團(tuán)管理體系經(jīng)驗(yàn)分享 單元五、集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建 1.集團(tuán)總部?jī)r(jià)值與職能管控模型 2.戰(zhàn)略管控 1)戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用 2)集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同 3)集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工 4)如何發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？ 5)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容 6)咨詢(xún)案例分析——戰(zhàn)略管理流程 7)集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度關(guān)系 8)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建？ 9)集團(tuán)企業(yè)如何開(kāi)展戰(zhàn)略審計(jì)工作？ 1
)集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績(jī)效的關(guān)系 11)案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控 3.人力資源管控 1)常見(jiàn)的幾種集團(tuán)人力資源管控模式 2)總部人力資源部門(mén)如何定位？ 3)董事會(huì)、人力資源委員會(huì)、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？ 4)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃 5)集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營(yíng)層如何激勵(lì)？（咨詢(xún)案例分享） 6)委派子公司人員甄選與管理 7)華為、萬(wàn)科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才 4.財(cái)務(wù)管控 1)財(cái)務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容 2)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模型 3)常見(jiàn)的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析 4)如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？ 5)集團(tuán)企業(yè)如何開(kāi)展全面預(yù)算管理？ 5.審計(jì)/稽核 1)為什么要進(jìn)行審計(jì)/稽核？其真正的功能和意義是什么？ 2)集團(tuán)公司審計(jì)/稽核有哪些具體內(nèi)容？ 3)咨詢(xún)案例——審計(jì)流程 4)業(yè)務(wù)審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、流程稽核的要點(diǎn) 5)如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？ 6.其他關(guān)鍵職能管控 1)信息管控 2)品牌管理 3)營(yíng)銷(xiāo)管理 4)研發(fā)管理 5)供應(yīng)鏈管控 6)文化管控 單元六、集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系 1.集團(tuán)績(jī)效管理的目標(biāo)與原則 2.一般績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟 3.集團(tuán)公司如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)？集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效管理流程 4.如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？常見(jiàn)的KPI設(shè)計(jì)方法（平衡計(jì)分卡BCS、價(jià)值樹(shù)、EVA方法） 5.集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測(cè) 6.如何設(shè)定和分解績(jī)效目標(biāo)？ 7.如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢(xún)？ 8.如何進(jìn)行績(jī)效診斷與經(jīng)營(yíng)分析？ 9.如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)審核？ 1
.案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 單元七、集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系 1.如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化？公司價(jià)值方程式 2.資本價(jià)值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA 3.現(xiàn)金流管理、運(yùn)營(yíng)資本管理、資本預(yù)算、并購(gòu) 4.風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建？ 5.危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程） 第三部分 如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革 單元一、集團(tuán)管控體系的展望及應(yīng)用 1.集團(tuán)管控的國(guó)內(nèi)國(guó)際發(fā)展趨勢(shì) 2.集團(tuán)管控體系在民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用 單元二、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革 1.不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同 2.集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？ 3.集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖 4.變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整 5.學(xué)會(huì)預(yù)見(jiàn)集團(tuán)化管理變革過(guò)程中的各種阻力 6.推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施 7.思捷達(dá)咨詢(xún)?cè)诩瘓F(tuán)發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗(yàn)分享 第四部分 討論/互動(dòng)及自檢式總結(jié) 單元一、討論與互動(dòng)：（視情況分組討論） 單元二、自檢式總結(jié) 【時(shí)間】 2天 上午9：

-12：

下午：13：3
-17：3
【培訓(xùn)費(fèi)用】32

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