廣州 上海 北京 深圳 杭州 循環(huán)開課

 

在人才競爭日益激烈的環(huán)境下，如何更有效的管理企業(yè)人才以及關(guān)鍵人才的繼任計劃，成為各級管理者與HR需要共同面對的難題。HR也從傳統(tǒng)的人事服務(wù)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴和人才管理伙伴，這對HR同仁們提出了更專業(yè)的要求，從數(shù)據(jù)提供者，變?yōu)槿瞬疟P點的引導(dǎo)者和推動者。本課程為助企業(yè)各級管理者與HR在對關(guān)鍵人才盤點及繼任計劃的工作，提供系統(tǒng)的工具和方法，能夠全面理解和掌握人才盤點與繼任計劃的思路與應(yīng)用。

 

1、實踐：教學(xué)內(nèi)容深度結(jié)合講師本人在 5 家世界五百強的高管實踐，全是干貨；

2、生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；

3、視野：融合多家 500 強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現(xiàn)場討論環(huán)境與復(fù)制要素。

 

1、學(xué)習(xí)、決策、流程與工具，從而掌握專業(yè)的繼任者規(guī)劃方法

2、獲得制定繼任者計劃的最佳實踐與技能

3、建立人才評估與管理的全面知識體系

4、學(xué)習(xí)繼任者的識別標(biāo)準(zhǔn) 、定義及發(fā)展計劃

5、學(xué)習(xí)高潛人才的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)與評估等關(guān)鍵方法

 

人力資源各層級管理者

各部門中高層管理人員

企業(yè)主、CEO、總經(jīng)理

 

第一部分：以終為始：基于戰(zhàn)略的人才供應(yīng)鏈打造

1、案例導(dǎo)入：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才挑戰(zhàn)、人才戰(zhàn)略

2、戰(zhàn)略思考：人才戰(zhàn)略管理及規(guī)劃的基本過程（TTSC）

3、全景羅盤：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤（由外到內(nèi)的全盤思考）

4、技能卡片1、人才供應(yīng)鏈（業(yè)務(wù)對人才梯隊的訴求）

5、技能卡片2、人才復(fù)制（新業(yè)務(wù)單元如何快速成長）

5.1解讀：人才梯隊建設(shè)的目的——打造“人才供應(yīng)鏈”（操盤技巧）

5.2對人才供應(yīng)鏈三大工具的效果分析

6、技能卡片3、看護成本（招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等要素與人才保留）

7、人才供應(yīng)鏈打造案例：X企業(yè)內(nèi)部人才缺口分析及供給基本思路

第二部分、IEA：人才盤點的關(guān)鍵思路與模型工具的應(yīng)用

1、開局案例：X企業(yè)人才盤點的實操過程

2、IEA模型：人才盤點三大要素基本邏輯

3、模型要素I：人才信息庫建設(shè)——“3+4”

3.1 I1-人才信息庫：七大部分“3+4”要素

3.2 I2-人才信息庫：信息庫建設(shè)工作及模板

4、模型要素E：人才評估——過去、現(xiàn)在、將來

4.1 E1-關(guān)注過去：業(yè)績評估及達成手段評價

4.2 E2-關(guān)注現(xiàn)在：任職者人崗匹配的評估點

4.3 E3-關(guān)注未來：對發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測與研判

4.4 EIP工具：高能、重要、潛質(zhì)與問題模版

5、模型要素A：盤點應(yīng)用——人才發(fā)展與繼任

5.1 A1-分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設(shè)定

5.2 A2-應(yīng)用維度：九宮格與人才發(fā)展的端應(yīng)用

5.3 A2-應(yīng)用維度：九宮格與繼任計劃端的應(yīng)用

5.4關(guān)鍵工具演練：人才繼任圖譜與場景化游戲

第三部分、繼任計劃發(fā)展之：人才入庫

1、第一步、確定目標(biāo)職位與后備職位

1.1后備人才范圍及比例建議

2、第二步、確定選拔標(biāo)準(zhǔn)

2.1潛力評估：操盤企業(yè)樣例（3H框架）

2.2潛力評估問卷16項指標(biāo)建議（5+11，可選擇）

3、第三步、組織選拔考核（關(guān)注測評要素）

3.1選拔流程樣例（常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等）

3.2常見方式2：360度測評

3.3補充知識點：人才標(biāo)準(zhǔn)（JD、GC、CM）

3.4常見方式3、模擬公文

4、第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫

4.1提報、入庫的基本策略

第四部分、繼任計劃發(fā)展之：在庫培養(yǎng)

1、案例：內(nèi)部培養(yǎng)供給規(guī)劃（出欄率的思考）

2、后備人才池的建設(shè)：聯(lián)動形成一級、二級人才池

3、關(guān)鍵思路：后備人才成長的“五個看

第五部分、繼任計劃發(fā)展之：出庫及任用（含風(fēng)險應(yīng)對）

1、任用：三位一體操盤

2、基于業(yè)務(wù)的“三堂會審”模式

2.1案例：驗收考核（萬達）

3、重要工具：后備崗位選用及保護策略（我的建議）

4、任用：從入職到任命的整個過程（案例）

第六部分：企業(yè)問題及操作思路延伸及交流

1、其他關(guān)于人才盤點、繼任計劃的操作思路交流

2、企業(yè)個性化問題交流

 

何老師

碧桂園營銷學(xué)院院長

平安大學(xué)首席學(xué)習(xí)官

實戰(zhàn)經(jīng)驗

1、打造了碧桂園營銷 MONT（山峰）人才培養(yǎng)體系，時任碧桂園營銷學(xué)院院長期間，據(jù)碧桂園營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的全球布局，一手打造了建立了 M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養(yǎng)體系，四類人才均設(shè)定“出欄率+問題解決數(shù)”雙指標(biāo)，成為公司人才孵化的關(guān)鍵推動力。每年培養(yǎng) 1500 位海外銷售精英（返回率低于 15%）、500 位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學(xué)院在線”系統(tǒng)，支持年度 10000 人以上的新人入職圈班培訓(xùn)（覆蓋率 100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動 800 位 Top Sales 在公司內(nèi)部進行成功經(jīng)驗復(fù)制、提升歸屬感與榮譽感。以“開盤倒退 15 天”為標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)點，在各個大區(qū)、操盤手培養(yǎng)中建設(shè)“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”體系，通過開盤實戰(zhàn)訓(xùn)練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰(zhàn)（第一梯隊），創(chuàng)造性地打造了“從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”的學(xué)習(xí)體系。MONT 人才培養(yǎng)體系緊密關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，一切成果落地于人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量+質(zhì)量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應(yīng)鏈計劃。

2、建設(shè)了萬達高管“浸入式”培養(yǎng)體系時任萬達學(xué)院教學(xué)副總經(jīng)理期間，根據(jù)萬達商業(yè)地產(chǎn)高管流動率高、企業(yè)歸屬感差、管理上簡單粗暴的現(xiàn)狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學(xué)”培養(yǎng)體系。包括以提升高管融入為目標(biāo)的《萬達之道》對話課程、以提升高管執(zhí)行力為目標(biāo)的《萬達執(zhí)行力》課程、以還原關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景為目標(biāo)的《案例電影課》、以業(yè)務(wù)難點對抗為目標(biāo)的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標(biāo)的《管理音樂課》；創(chuàng)新地實施了一系列專門針對高管的教學(xué)探索，并開發(fā)了《生存寶典》在線課程，獲得商業(yè)地產(chǎn)新入職、在職高管 95%以上的高度評價，也使萬達學(xué)院成為了名副其實的高管培養(yǎng)發(fā)動機，廣受業(yè)內(nèi)贊譽。

3、搭建了華潤置地學(xué)院專業(yè)培養(yǎng)體系時任華潤置地培訓(xùn)總監(jiān)、置地學(xué)院執(zhí)行負責(zé)人期間，根據(jù)華潤置地千億指標(biāo)的挑戰(zhàn)，圍繞人才培養(yǎng)的四大挑戰(zhàn)——高端人才培養(yǎng)（如何有效培養(yǎng)高學(xué)歷、高素質(zhì)人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養(yǎng)（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養(yǎng)項目管理相關(guān)人才）、實踐性人才培養(yǎng)（如何通過“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”的手段，在實踐中快速培養(yǎng)人才）、多元化人才培養(yǎng)（面對集團的“地產(chǎn)中心多元化”，如何使現(xiàn)有人才具備多元化作戰(zhàn)能力），完整搭建了華潤置地的專業(yè)人才培養(yǎng)體系。以“高級專業(yè)研修班”為中心，推動“設(shè)計、工程、營銷、物管”四大關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)人才培養(yǎng)、問題解決式行動學(xué)習(xí)；以“置地 80 班”為抓手，快速培養(yǎng)少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經(jīng)理人”項目為聚焦，大力培養(yǎng)高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)問題 12 個、上報集團董事會，培養(yǎng)項目操盤手 210 人（通過率 85%），所有培養(yǎng)項目務(wù)實、落地，緊貼業(yè)務(wù)，符合以業(yè)務(wù)驅(qū)動為主打的組織特性。

4、打造了雋御物業(yè)于“服務(wù)品質(zhì)+品牌”的金字塔培訓(xùn)體系幫助服務(wù)型企業(yè)搭建了基于服務(wù)品質(zhì)及品牌的培訓(xùn)體系（四面金字塔培訓(xùn)體系），定義了全體管理人員的 4 大培訓(xùn)角色（師傅、導(dǎo)師、培訓(xùn)師及團隊），以及結(jié)合 1 套 BI 手冊的標(biāo)準(zhǔn)課程庫，使培訓(xùn)參與者的覆蓋率達到 90%，以培訓(xùn)推動服務(wù)品質(zhì)及品牌提升。成功策劃《物業(yè)師傅手冊》，整合標(biāo)準(zhǔn)管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內(nèi)容，使企業(yè)

整個培訓(xùn)操作行為變得“傻瓜式”，在 8 個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務(wù)為主打的一線機構(gòu)服務(wù)品質(zhì)提升。