在員工收入結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資所占比例一般較大，而且在很多市場(chǎng)化程度高的單位內(nèi)，這塊占比更大。因此合理地分配績(jī)效工資對(duì)員工激勵(lì)來說很重要。再加上一些企事業(yè)單位現(xiàn)在推行“崗績(jī)分離”（崗位工資與績(jī)效工資的分離，參見上一篇文章），崗位工資在承接歷史的同時(shí)，也繼承了某些不合理的部分，所以績(jī)效工資的差異化分配就顯得更為重要。

建立和完善合理的員工薪酬分配管理機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)各級(jí)員工責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)不同崗位勞動(dòng)價(jià)值的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與員工收入良好發(fā)展，有效地調(diào)動(dòng)各級(jí)員工工作積極性與創(chuàng)造性。

為此，1月19日，世紀(jì)名家講堂邀請(qǐng)了盧銳軍老師為您全面分享。

1、正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理系統(tǒng)，建立企業(yè)全面的過程檢查體系；

2、正確認(rèn)識(shí)薪酬管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的聯(lián)系；

3、掌握激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的方法，薪酬激勵(lì)機(jī)制體系設(shè)計(jì)；

盧銳軍

中國(guó)式績(jī)效管理培訓(xùn)第一人、深圳市力鼎管理顧問有限公司董事長(zhǎng)，HR易首席執(zhí)行官、曾任中興通訊薪酬部部長(zhǎng)、招聘部部長(zhǎng)、中興通訊學(xué)院首席講師。獨(dú)創(chuàng)人力資源天平理論以及“和而不同”的“中國(guó)式績(jī)效管理”理念、中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)特約研究員、全員績(jī)效咨詢六步法創(chuàng)始人、擔(dān)任眾多名企人力資源管理顧問。

主講課程：中國(guó)式績(jī)效管理、基于價(jià)值貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的差異化分配、國(guó)企人力資源三項(xiàng)制度改革創(chuàng)新實(shí)踐、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、情境領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理的關(guān)鍵任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。授課風(fēng)格：大氣、幽默、邏輯性強(qiáng)，課程講授深入淺出，生動(dòng)詳實(shí)，課堂氣氛掌控相當(dāng)?shù)轿�，善于啟發(fā)學(xué)員及團(tuán)隊(duì)思考，學(xué)員評(píng)價(jià)極高。服務(wù)客戶：2009-2014年中國(guó)電信集團(tuán)廣東公司、江西公司、上海公司、浙江公司、湖北公司、福建公司、黑龍江公司、海南公司陸續(xù)引進(jìn)該課程，覆蓋下屬地市分公司超80期共3000名直線經(jīng)理；

2009-2014年中國(guó)移動(dòng)珠海/汕頭分公司、無(wú)線音樂基地、四川公司、安徽公司、山西公司、河南公司引進(jìn)該課程；珠海分公司熊勇總經(jīng)理參加該課程培訓(xùn)，評(píng)價(jià)“這是一門我不能走也不想走的課程”；

2011-2014年，中國(guó)聯(lián)通上海分公司通過“課程培訓(xùn)+顧問輔導(dǎo)+磁化推廣”的形式引進(jìn)該課程，覆蓋4個(gè)試點(diǎn)單位，取得很好效果；該課程被指定為公司二、三級(jí)經(jīng)理必修課程；

2009年騰訊公司以該課程為基礎(chǔ)，開發(fā)《基層干部績(jī)效管理四步法》，反響強(qiáng)烈。

一、差異化分配的現(xiàn)實(shí)意義

1、企業(yè)管理的核心是人的問題

2、人需要被激勵(lì)

3、薪酬分配是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)

4、薪酬？心愁！

5、崗績(jī)分離的必要性

6、員工激勵(lì)的關(guān)鍵在直線經(jīng)理

二、員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

1、人力資源管理3P核心體系

三、崗位、績(jī)效、薪酬的關(guān)系

1、人力資源天平模型的應(yīng)用

四、兩種薪酬分配模型的比較

1、兩種分配模型

2、傳統(tǒng)目標(biāo)薪酬模型的挑戰(zhàn)

3、雙池量化薪酬模型原理

4、量化薪酬常見模式和應(yīng)用條件

5、雙池量化模型的利與弊

6、混合分配模型

一、崗位價(jià)值是差異化分配的基礎(chǔ)

1、案例：什么是崗位價(jià)值？

2、崗位評(píng)價(jià)的意義

3、崗位評(píng)價(jià)的因素示例

4、崗位評(píng)價(jià)全流程

5、崗位評(píng)價(jià)的注意事項(xiàng)

6、崗位評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)委的要求

7、崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)處理的要求

8、崗位/工作價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)（JESS）介紹

一、獎(jiǎng)金池的分配

1、獎(jiǎng)金池的分配

2、獎(jiǎng)金池分配模型

3、獎(jiǎng)金池分配—人員結(jié)構(gòu)模型

4、獎(jiǎng)金池分配—效益導(dǎo)向模型

5、獎(jiǎng)金池分配—混合模型

6、蓄水池作用

一、目標(biāo)薪酬模型

1、目標(biāo)薪酬模型

2、目標(biāo)薪酬模型的績(jī)效設(shè)計(jì)

3、目標(biāo)考核模型的應(yīng)用

4、績(jī)效管理12字箴言

5、目標(biāo)模型的1234策略

6、績(jī)效管理循環(huán)圖

二、一人一表的設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)

1、績(jī)效合約框架

2、績(jī)效合約的三化原則

三、KPI的設(shè)計(jì)方法

1、制定KPI方法

2、基于戰(zhàn)略分解的KPI設(shè)計(jì)

3、業(yè)務(wù)類KPI考核注意事項(xiàng)

4、業(yè)務(wù)類KPI的計(jì)分規(guī)則

5、基于工作分析的KPI設(shè)計(jì)

6、職責(zé)類KPI的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

7、職責(zé)類KPI的紅綠燈考核法

8、案例：交通違法扣分（部分）

9、職責(zé)類KPI的紅綠燈標(biāo)準(zhǔn)來源

10、職責(zé)類KPI示例

11、職責(zé)類KPI的注意事項(xiàng)

四、GS的設(shè)計(jì)方法 

1、滾動(dòng)GS考核模式提出背景

2、計(jì)劃GS任務(wù)考核模式

3、滾動(dòng)GS任務(wù)考核模式

4、滾動(dòng)GS任務(wù)怎么考核

5、分段評(píng)估法

6、分段評(píng)估法（改良）

7、滾動(dòng)GS任務(wù)考核注意事項(xiàng)

五、KBI的設(shè)計(jì)方法 

1、KBI設(shè)計(jì)要點(diǎn)

2、案例：某企業(yè)員工KBI示例

3、演練：一人一表實(shí)戰(zhàn)練習(xí)

4、月度/季度考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤

一、業(yè)務(wù)提成模型設(shè)計(jì) 

二、工作計(jì)價(jià)模型設(shè)計(jì) 

三、工作積分模型設(shè)計(jì) 

四、項(xiàng)目獎(jiǎng)金模型設(shè)計(jì) 

五、混合薪酬模型設(shè)計(jì) 

董事長(zhǎng)、ＣＥＯ、總裁總監(jiān)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)者； 人力資源等中高層管理干部及核心人才。