市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理

開課地點(diǎn)：	上海、深圳、北京
授課時(shí)間：	2009年9月22-23日
授課顧問：	Charles、Giles
開課時(shí)間：	2009-9-22
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2009-09-18 16:42:21

　　

學(xué)習(xí)對(duì)象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、研發(fā)骨干人員等

課程目標(biāo)

課程背景 我們咨詢顧問在為企業(yè)提供研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理上存在許多共同的問題，如： 1、新產(chǎn)品推出的速度沒有以前快了（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們快） 2、新產(chǎn)品的質(zhì)量沒有以前穩(wěn)定了（客戶投訴/退貨越來越多） 3、新產(chǎn)品的種類/型號(hào)越來越多，但賺錢的產(chǎn)品卻不多 4、企業(yè)內(nèi)部溝通的效率越來越慢（與公司內(nèi)部人打交道比與外部打交道還困難） 5、研發(fā)報(bào)怨市場(chǎng)提供需求不及時(shí)、不完整、經(jīng)常變更 6、市場(chǎng)抱怨研發(fā)承諾的產(chǎn)品推出時(shí)間不兌現(xiàn)、承諾的產(chǎn)品功能卻沒有 7、項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)無權(quán)，調(diào)不動(dòng)資源（產(chǎn)品開發(fā)只是研發(fā)部的事） 8、資源總是不夠（研發(fā)人員整天忙于救火，還要開發(fā)新產(chǎn)品） 9、產(chǎn)品開發(fā)是串行的拋磚頭式的開發(fā)，產(chǎn)品遲遲轉(zhuǎn)不了產(chǎn)（制造部門在轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)提出很多要求） 1
、過分依賴技術(shù)能人（關(guān)鍵人物離職，產(chǎn)品線就崩潰） ………… 企業(yè)要的是什么？企業(yè)不但要追求優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時(shí)更應(yīng)要尋求一種能持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機(jī)制和土壤！產(chǎn)品開發(fā)流程是研發(fā)管理體系的基礎(chǔ)和根本，但很多企業(yè)缺乏一套可以操作的產(chǎn)品開發(fā)流程體系。本課程以咨詢式的培訓(xùn)方式為學(xué)員提供一個(gè)交互式的研討環(huán)境，以具體的產(chǎn)品開發(fā)流程為主線、結(jié)合大量的咨詢案例進(jìn)行研討，為大家分享如何在實(shí)戰(zhàn)中構(gòu)建一套可操作的、能夠被執(zhí)行和落地的產(chǎn)品開發(fā)流程體系，在兩天的學(xué)習(xí)中，學(xué)員將不僅理解業(yè)界優(yōu)秀公司產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐的思想和方法，而且可以掌握具體的產(chǎn)品開發(fā)過程與操作步驟，回到自己的企業(yè)就可以著手實(shí)施研發(fā)管理的改進(jìn)。 培訓(xùn)收益 1.了解業(yè)界研發(fā)管理體系的最佳實(shí)踐， 2.掌握市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功 3.掌握產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的方法和技巧 4.理解產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)，掌握每一個(gè)步驟和任務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容以及為什么 5.掌握不同角色在產(chǎn)品開發(fā)鏈中承擔(dān)的責(zé)任以及如何在流程中落實(shí)責(zé)任 6.掌握實(shí)施跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)的必要條件，分析矩陣運(yùn)作模式下的問題和困惑及其應(yīng)對(duì)之策 7.掌握產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審機(jī)制和評(píng)審要素（商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審）； 8.分享業(yè)界企業(yè)在管理優(yōu)化或業(yè)務(wù)變革中常見的問題及其應(yīng)對(duì)策略 培訓(xùn)收益 1.了解業(yè)界研發(fā)管理體系的最佳實(shí)踐， 2.掌握市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功 3.掌握產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的方法和技巧 4.理解產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)，掌握每一個(gè)步驟和任務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容以及為什么 5.掌握不同角色在產(chǎn)品開發(fā)鏈中承擔(dān)的責(zé)任以及如何在流程中落實(shí)責(zé)任 6.掌握實(shí)施跨部門開發(fā)團(tuán)隊(duì)的必要條件，分析矩陣運(yùn)作模式下的問題和困惑及其應(yīng)對(duì)之策 7.掌握產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審機(jī)制和評(píng)審要素（商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審）； 8.分享業(yè)界企業(yè)在管理優(yōu)化或業(yè)務(wù)變革中常見的問題及其應(yīng)對(duì)策略

課程內(nèi)容

一、案例分析 1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？ 2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫�發(fā)？ 3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生 二、產(chǎn)品開發(fā)流程管理概述 1.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維 1）技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別 2）為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？ 3）產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么 4）如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？ 5）如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？ 6）咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)和各模塊之間的關(guān)系 2.產(chǎn)品開發(fā)流程體系 1）什么需要產(chǎn)品開發(fā)流程？ 2）產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)管理體系的關(guān)系（價(jià)值定位） 3）優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的6大特征 4）咨詢案例分享：如何構(gòu)建優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程體系 三、市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā) 1.市場(chǎng)管理流程的概要分析 2.市場(chǎng)管理流程和產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系 3.如何理解市場(chǎng)、實(shí)例講解 4.如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)細(xì)分活動(dòng)概要、實(shí)例講解 1）如何定義市場(chǎng) 2）描述市場(chǎng)地圖 3）市場(chǎng)細(xì)分 4）市場(chǎng)調(diào)研與驗(yàn)證 5.如何進(jìn)行組合分析、實(shí)例講解 1）產(chǎn)品組合分析的三大工具：SPAN應(yīng)用舉例、$APPEALS應(yīng)用舉例，F(xiàn)AN應(yīng)用舉例 6.市場(chǎng)管理流程的角色和各角色的職責(zé) 7.市場(chǎng)管理流程的輸出： 1）產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃 2）產(chǎn)品線項(xiàng)目組合 3）產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃 8.實(shí)例講解：某產(chǎn)品線市場(chǎng)管理流程的輸出 9.演練與問題討論 四、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題 2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型） 3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣） 4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征 5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位 6.項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格、素質(zhì)模型 7.核心小組成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格 8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé) 1）職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？ 2）項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？ 9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制 1
.實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提 11.咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略 1）人的能力問題 2）考核問題 3）組織的問題 4）項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題 五、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化 2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化 1）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？） 2）階段劃分 3）團(tuán)隊(duì)與角色劃分 4）產(chǎn)品開發(fā)過程中的里程碑與控制點(diǎn) 5）產(chǎn)品開發(fā)各階段關(guān)鍵活動(dòng) A)概念階段的關(guān)鍵活動(dòng) B)方案階段的關(guān)鍵活動(dòng) C)開發(fā)階段的關(guān)鍵活動(dòng) D)驗(yàn)證階段的關(guān)鍵活動(dòng) E)發(fā)布階段的關(guān)鍵活動(dòng) F)生命周期階段的關(guān)鍵活動(dòng) 3.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析 1）結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī) 2）結(jié)構(gòu)化的程度 3）結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端 4）結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合 4.演練與問題討論：公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng) 六、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審 1.產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策 1）產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策 2）企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題 3）高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任） 4）業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義 5）產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐 6）咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書） 2.產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評(píng)審 1）技術(shù)評(píng)審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系 2）技術(shù)評(píng)評(píng)審的目的 3）技術(shù)評(píng)審的范圍 4）技術(shù)評(píng)審的原則 5）技術(shù)評(píng)審的分層分級(jí) 6）技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置 7）各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素 8）技術(shù)評(píng)審的流程 9）咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制（評(píng)審模式、評(píng)審組織、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的） 七、產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化實(shí)施 1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法 2.流程與IT，誰是誰非？ 3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？（無論自主實(shí)施還是外請(qǐng)咨詢） 1）高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？ 2）執(zhí)行層的問題？ 3）文化的問題？ 4）咨詢公司的問題？ 4. 流程優(yōu)化/變革管理方法論的成功實(shí)踐案例

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