集成產(chǎn)品開發(fā)IP

開課地點：	北京
授課時間：	2009-09-03--2009-09-04
授課顧問：	胡紅衛(wèi)
開課時間：	2009-9-3
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2009-08-18 16:09:09

　　

學習對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門主管、企管人員等。

課程目標

課程收益  找到解決企業(yè)在研發(fā)管理中遇到的典型問題的原則和思路  系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法  對貴公司研發(fā)管理成熟度水平進行評估，并找出提升的路徑和要點  掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，了解產(chǎn)品規(guī)劃實施中應關(guān)注的要點  學習如何進行以市場為導向的產(chǎn)品研發(fā)  找到跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團隊有效運行  掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性  學習如何進行有效的研發(fā)績效管理，如何有效激烈研發(fā)人員  學習領(lǐng)先企業(yè)在實施IPD方面的實踐經(jīng)驗 課程背景 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升創(chuàng)新能力。 在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。從2


年以來，漢捷咨詢幫助方太、中集集團、山特電子、康佳、美的、士蘭微電子、四方繼保、許繼電氣、金發(fā)科技、上海貝爾、宇龍通信、國人通信、用友軟件、格爾軟件、晶辰電子、中糧集團、河南中煙、京城控股等8
多家企業(yè)成功實施IPD，涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了顯著的效果。 那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場導向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價等等）？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學習IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？應該如何實施IPD?…… 培訓特色  系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)決策、研發(fā)組織平臺、研發(fā)流程、研發(fā)績效及激勵機制等主要方面，對如何建立高效的研發(fā)體系進行系統(tǒng)的闡述和研討。  思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進行深入淺出的講解和交流。對受眾來說，該課程可謂是一場思想的盛宴。  針對性：專門針對企業(yè)高層學習的需求和特點，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點，對難點問題重點剖析。  整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。  實踐性：以講師2
年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經(jīng)驗為依托，結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗，課程具有突出的現(xiàn)實性和實戰(zhàn)性。

課程內(nèi)容

課程大綱 1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題 本單元學習目標：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向 1.1. 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn) 1.2. 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題 1.2.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念 1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 1.2.3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審 1.2.4. 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難 1.2.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程 1.2.6. 項目管理薄弱 1.2.7. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離 1.2.8. 缺乏CBB及經(jīng)驗教訓的積累和共享機制 1.2.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng) 1.2.1
. 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制 1.3. 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進 1.3.1. 級別1：非正式的管理 1.3.2. 級別2：優(yōu)秀的功能 1.3.3. 級別3：優(yōu)秀的項目 1.3.4. 級別4：優(yōu)秀的組合 1.3.5. 級別5：世界級的研發(fā)能力 1.4. 各級別的特征 1.4.1. 級別1的特征（游擊隊）：沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式 1.4.2. 級別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動響應市場 1.4.3. 級別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標、跨部門協(xié)同、高效運行、前瞻性的規(guī)劃 1.4.4. 級別4的特征（后臺支撐）：產(chǎn)品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢 1.4.5. 級別5的特征（聯(lián)合艦隊）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破 1.5. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？ 2. IPD的核心思想及整體框架 本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握 2.1. IPD的核心思想 2.1.1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為 2.1.2. 基于市場的創(chuàng)新 2.1.3. 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略 2.1.4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離 2.1.5. 跨部門協(xié)同 2.1.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程 2.1.7. 產(chǎn)品線與能力線并重 2.1.8. 職業(yè)化人才梯隊建設(shè) 2.2. IPD的整體框架 2.2.1. 產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程 2.2.2. 跨職能團隊 2.2.2.1. IPMT（集成組合管理團隊） 2.2.2.2. PMT（組合管理團隊） 2.2.2.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊） 2.2.2.4. TDT（技術(shù)/平臺開發(fā)團隊） 2.2.2.5. LMT（生命周期管理團隊） 2.2.3. 支撐性的子流程體系 2.2.4. 基于KPI體系的績效管理 2.2.5. IPD工具（業(yè)務、技術(shù)） 2.3. IPD的方法論體系——8大方法論 2.3.1. 投資組合方法論 2.3.2. 客戶需求分析方法論 2.3.3. 基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論 2.3.4. 結(jié)構(gòu)化流程方法論 2.3.5. 項目和管道管理方法論 2.3.6. 跨部門團隊方法論 2.3.7. 基于衡量標準的評估和改進方法論 2.3.8. 職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論 2.4. IPD實施給企業(yè)帶來的典型好處 ᠋
; 產(chǎn)品投入市場時間縮短4
％～6
％； ᠋
; 產(chǎn)品開發(fā)浪費減少5
％～8
％； ᠋
; 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～3
％； ᠋
; 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加1

％ 3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 本單元學習目標：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路 3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔 3.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景 3.1.2. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.1.3. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略 3.1.4. 新產(chǎn)品開發(fā) 3.2. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景 3.2.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義 3.2.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景 3.2.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景 3.2.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景 3.3. 產(chǎn)品平臺的概念 3.4. 產(chǎn)品平臺與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系 3.5. 不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺示例 3.5.1. 示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺 3.5.2. 示例：計費系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺 3.5.3. 示例：吸油煙機的產(chǎn)品平臺 3.6. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟 3.6.1. 產(chǎn)品平臺整合及梳理 3.6.2. 下一代產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.6.3. 衍生產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.6.4. 新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 3.7. 異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊） 3.8. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場管理（MM）流程 3.8.1. 市場管理（MM）的概念 3.8.2. 市場管理流程的六個步驟 3.8.2.1. 理解市場 3.8.2.2. 市場細分 3.8.2.3. 組合分析 3.8.2.4. 制定細分市場的業(yè)務計劃 3.8.2.5. 整合及優(yōu)化業(yè)務計劃 3.8.2.6. 管理業(yè)務計劃并評估績效 3.9. 產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出 3.9.1. 產(chǎn)品線業(yè)務計劃 3.9.1.1. 示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務計劃 3.9.1.2. 示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務計劃 3.9.2. 產(chǎn)品線項目組合 3.9.2.1. 示例：視頻會議產(chǎn)品線項目組合 3.9.2.2. 示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項目組合 3.9.3. 產(chǎn)品線路標（產(chǎn)品、平臺、技術(shù)） 3.9.3.1. 示例：OSS產(chǎn)品線路標規(guī)劃 3.9.3.2. 示例：視頻會議產(chǎn)品線路標規(guī)劃 3.9.4. 項目任務書（CHARTER） 3.9.4.1. 示例：消費類電子產(chǎn)品的項目任務書 3.9.4.2. 示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項目任務書 3.1
. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓 ᠋
; H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？ ᠋
; H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓值得吸�。� ᠋
; 結(jié)合貴公司的情況，對產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？ 4. 業(yè)務決策評審 本單元學習目標：理解產(chǎn)品決策評審的概念，掌握如何進行及時、有效的決策評審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責 4.1. 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果 4.1.1. 示例：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額 4.1.2. 示例：J公司缺乏業(yè)務決策評審的代價 4.2. 新產(chǎn)品開發(fā)的風險特征，分階段進行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的目的、意義 4.3. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務決策評審點（DCP） 4.3.1. 概念決策評審（CDCP） 4.3.2. 計劃決策評審（PDCP） 4.3.3. 可獲得性決策評審（ADCP） 4.3.4. 退出決策評審(LDCP) 4.4. 業(yè)務決策評審運作 4.4.1. WHO？——誰來決策 4.4.1.1. PDT負責提出決策建議 4.4.1.2. IPMT負責評審和決策 4.4.1.3. IPMT的構(gòu)成及職責劃分 4.4.1.4. 如何有效運作IPMT？ 4.4.2. WHEN？——何時決策 4.4.3. WHAT？——決策什么 4.4.3.1. 產(chǎn)品業(yè)務計劃書 4.4.3.2. 如何編制產(chǎn)品業(yè)務計劃書 4.4.4. HOW？——如何決策 4.4.4.1. 各決策評審點的要點 4.4.4.2. 各決策評審點的評審要素（Checklist） 4.4.4.3. 決策的程序 4.4.4.4. 決策評審會議 4.4.4.5. 決策結(jié)果（繼續(xù)、取消、改變方向） 4.5. 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務決策低效的原因 4.6. 研討：企業(yè)如何建立高效的業(yè)務決策評審機制 ᠋
; 在貴公司目前的產(chǎn)品開發(fā)流程中，有哪些決策評審點？ ᠋
; 各個決策評審點的決策要素是什么？ ᠋
; 決策過程存在什么問題，怎么改進？ 5. IPD組織平臺 本單元學習目標：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化 5.1. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式 5.1.1. 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點 5.1.1.1. 職能制組織的優(yōu)點 5.1.1.2. 職能制組織的缺點 5.1.1.3. 示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu) 5.1.2. 項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點 5.1.2.1. 項目制組織的優(yōu)點 5.1.2.2. 項目制組織的缺點 5.1.2.3. 示例：G公司項目式組織結(jié)構(gòu) 5.1.3. 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點 5.1.3.1. 輕度矩陣結(jié)構(gòu) 5.1.3.2. 重度矩陣結(jié)構(gòu) 5.1.3.3. 平衡矩陣結(jié)構(gòu) 5.1.3.4. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較 5.1.3.5. 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 5.1.3.6. 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點 5.1.3.7. 示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu) 5.1.3.8. 示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu) 5.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響 5.2.1. 不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”） 5.2.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”) 5.2.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫 5.2.4. 決策緩慢，或者決策不當(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進行決策) 5.2.5. 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認為自己是正確的） 5.2.6. 關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn) 5.2.7. …… 5.3. IPD組織結(jié)構(gòu)的特點 5.3.1. 產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu) 5.3.2. 產(chǎn)品線組織模式 5.3.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責 5.3.4. 高層決策團隊 5.3.5. 重量級的跨部門團隊 5.4. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式 5.4.1. PDT經(jīng)理（核心組組長） 5.4.2. PDT代表（核心成員） 5.4.3. PDT外圍組成員 5.5. PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例 5.6. PDT與職能部門之間的關(guān)系 5.7. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責 5.7.1. 示例：W公司PDT的角色構(gòu)成 5.7.2. 示例：K公司PDT的角色構(gòu)成 5.7.3. PDT經(jīng)理的職責 5.7.4. PDT代表的職責 5.7.5. PDT外圍成員的職責 5.7.6. 職能部門經(jīng)理的職責 5.8. IPD對PDT經(jīng)理的技能要求 5.8.1. 業(yè)務才干 5.8.2. 開發(fā)技能 5.8.3. 市場技能 5.8.4. 項目管理能力 5.8.5. 團隊合作技能 5.9. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理 5.9.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能 5.9.2. 參加項目經(jīng)理知識和技能培訓 5.9.3. 通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓，獲取經(jīng)驗 5.9.4. 與一些具有你想學習的技能的項目經(jīng)理進行探討 5.9.5. 自我批評總結(jié)，不斷學習總結(jié)，改正錯誤 5.9.6. 最根本的在于賦予充分的責權(quán)，敢于壓擔子 5.1
. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺 5.1
.1. 如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結(jié)構(gòu) 5.1
.2. 如何從項目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結(jié)構(gòu) 5.1
.3. 如何搭建產(chǎn)品線組織 5.11. 案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運作 ᠋
; 各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責如何定位？ ᠋
; 應采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運作？ ᠋
; 需要什么樣的文化導向以支持新的組織架構(gòu)和運作？ 6. IPD結(jié)構(gòu)化流程 本單元學習目標：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點 6.1. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 6.1.1. 結(jié)構(gòu)化的概念 6.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分 6.1.3. 流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆 6.1.4. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例 6.1.5. 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡 6.2. 并行的產(chǎn)品開發(fā)流程 6.2.1. 并行的概念 6.2.2. 兩個層出的并行 6.3. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架 6.4. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分 6.4.1. IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡） 6.4.2. IPD階段流程 6.4.3. 支撐性子流程 6.4.4. 操作指導/模板/表格 6.5. IPD各階段流程介紹 6.5.1. 概念階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.2. 計劃階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.3. 開發(fā)階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.4. 發(fā)布階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.5. 驗證階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.5.6. 生命周期階段流程（目標、關(guān)注、交付、活動）、示例 6.6. 階段流程交付件形式 6.6.1. 階段性流程圖 6.6.2. 角色和職責 6.6.3. 活動描述 6.6.4. 模板/表格 6.6.5. WBS 1/2/3/4級項目計劃模板 6.7. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹 6.8. IPD支撐性子流程簡介 6.8.1. 系統(tǒng)工程子流程 6.8.2. 硬件開發(fā)子流程 6.8.3. 軟件開發(fā)子流程 6.8.4. 測試子流程 6.8.5. 項目管理流程 6.8.6. 技術(shù)評審流程 6.8.7. 需求管理流程 6.8.8. 配置管理流程 6.8.9. 文檔管理流程 6.8.1
. 新器件選購流程 6.8.11. 質(zhì)量問題及報告流程 6.8.12. 外協(xié)管理流程 6.8.13. …… 6.9. IPD關(guān)鍵支撐性流程之一——技術(shù)評審 6.9.1. 缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例 6.9.2. 技術(shù)評審點的設(shè)置、各技術(shù)評審點的內(nèi)容 6.9.3. 三層技術(shù)評審體系 6.9.4. 技術(shù)評審的過程 6.9.5. 技術(shù)評審原則 6.9.6. 如何建立高效的技術(shù)評審機制 6.9.7. 案例：Z公司技術(shù)評審規(guī)范 6.1
. IPD關(guān)鍵支撐性流程之二——項目管理 6.1
.1. 項目管理與IPD主流程的關(guān)系 6.1
.2. IPD項目管理的特點 6.1
.3. 嚴格按照活動進行WBS分解 6.1
.4. WBS 1/2/3/4級模板演示 6.1
.5. 如何做好IPD項目管理 6.11. IPD關(guān)鍵支撐性流程之三——需求管理 6.11.1. IPD需求管理的重要作用 6.11.2. E2E的需求管理流程 6.11.3. 需求管理子流程 6.11.4. 需求管理的5個步驟 6.11.5. 需求工程方法論 6.11.6. $APPEALS——關(guān)鍵的需求收集及分析工具 6.11.7. 示例：某產(chǎn)品包的需求列表 6.11.8. 如何做好IPD需求管理 6.12. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題 6.12.1. 缺少執(zhí)行流程的文化 6.12.2. 一把手對研發(fā)流程建設(shè)不重視 6.12.3. 為認證而認證 6.12.4. 閉門造車 6.12.5. 沒有指定流程責任人 6.12.6. 流程培訓不足 6.12.7. 沒有流程審計 6.12.8. 沒有持續(xù)優(yōu)化 6.12.9. IT固化不夠 6.13. 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同 6.13.1. 示例：系統(tǒng)級產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.2. 示例：機電產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.3. 示例：軟件產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.4. 示例：消費類電子產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.5. 示例：項目型產(chǎn)品的開發(fā)流程 6.13.6. 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè) 6.13.7. 成長期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè) 6.13.8. 成熟期企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè) 6.14. 研討：企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程 ᠋
; 分析企業(yè)目前的研發(fā)流程現(xiàn)狀 ᠋
; 確定研發(fā)流程的建設(shè)目標 ᠋
; 如何分步設(shè)計并實施IPD流程 7. 研發(fā)績效及薪酬管理 本單元學習目標：了解研發(fā)績效的特點及操作辦法；學習如何有效激勵研發(fā)人員 7.1. 案例分析：DM公司的研發(fā)績效考核 7.2. 研發(fā)績效管理的特點 7.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務及目標難以量化 7.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性 7.2.3. 在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強 7.2.4. 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價 7.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的 7.2.6. 研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì) 7.2.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點 7.2.8. 研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子 7.3. 研發(fā)KPI指標體系制定的方法 7.3.1. 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標 7.3.2. 確定公司的KRA及KPI 7.3.3. 將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI（備選） 7.3.4. 列出與部門職責相關(guān)的流程，識別這些流程的衡量指標，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI（備選） 7.3.5. 將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合 7.3.6. 對部門備選的KPI指標進行審查、篩選和確定 7.3.7. 制作部門KPI管理表 7.4. 研發(fā)績效管理的過程 7.4.1. 制定績效目標及計劃 7.4.1.1. 如何設(shè)定KPI目標 7.4.1.2. 如何設(shè)定定性工作目標 7.4.1.3. SMART原則 7.4.2. 進行績效輔導 7.4.3. 實施績效考核及反饋 7.4.4. 應用考核結(jié)果 7.5. 基于矩陣組織的績效考核模式 7.5.1. 部門考核與項目考核 7.5.2. 一考、二考、三考（一級考核、二級考核、三級考核） 7.5.3. 研發(fā)人員的績效考核程序 7.5.4. 如何建立項目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任 7.6. 研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 7.6.1. 薪酬政策 7.6.1.1. 根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。 7.6.1.2. 較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大。 7.6.1.3. 技術(shù)人員的薪酬達到甚至超過管理人員。 7.6.2. 獎金形式 7.6.2.1. 項目獎 7.6.2.2. 季度獎 7.6.2.3. 年終獎 7.6.2.4. 效益提成 7.6.3. 長期激勵：針對核心人員實行長期激勵 7.7. 研發(fā)工資模式 7.7.1. 職位評估與職位等級 7.7.2. 職位工資框架 7.7.3. 研發(fā)人員的職位技能工資體系 7.8. 項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較 7.8.1. 項目獎的優(yōu)點與弊端 7.8.2. 項目獎最根本的弊端是對研發(fā)文化不利 7.8.3. 季度獎/年終降的優(yōu)點與缺點 7.8.4. 國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式 7.9. 如何真正有效地激勵研發(fā)人員？ 7.9.1. 給予發(fā)展前景和機會 7.9.2. 充分認同其價值的報酬策略 7.9.3. 給員工更多的自由空間 7.9.4. 讓員工承擔更大的責任 7.9.5. 充分的信任 7.9.6. 關(guān)注和溝通 7.9.7. 尊重員工的工作 7.9.8. 表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌) 7.9.9. 在里程碑和完成時慶祝他們的勝利 8. 如何成功實施IPD 本單元學習目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法 8.1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略 8.1.1. 局部改進 8.1.2. 實施部門級IPD 8.1.3. 實施企業(yè)級IPD 8.2. 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策 8.3. 實施IPD變革的過程 8.3.1. 增強緊迫感 8.3.2. 組建領(lǐng)導團隊 8.3.3. 確立變革愿景 8.3.4. 有效溝通愿景 8.3.5. 確定原則并授權(quán)行動 8.3.6. 制造短期成效 8.3.7. 不要放松 8.3.8. 鞏固變革成果 8.4. IPD變革的策略 8.4.1. 打破部門壁壘 8.4.2. 觀念先行 8.4.3. “削足適履”VS 量身定制 8.4.4. 先僵化，后優(yōu)化，再固化 8.4.5. 自我超越 8.5. 案例：W公司實施IPD的實踐 8.5.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力 8.5.2. IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題 8.5.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？ 8.5.4. IPD咨詢項目的過程 8.5.4.1. 關(guān)注階段 8.5.4.2. 發(fā)明階段 8.5.4.3. 推廣及優(yōu)化階段 8.5.5. IPD變革的成效 8.5.6. W公司IPD變革的啟示 8.6. 案例：F公司實施IPD的實踐 8.6.1. F公司IPD實施的背景 8.6.2. IPD項目目標及范圍、項目計劃 8.6.3. IPD變革愿景 ᠋
; 快速地將新產(chǎn)品推向市場，擊敗競爭對手！ ᠋
; 建立集成開發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動解決問題！ ᠋
; 快速有效的開發(fā)決策！ ᠋
; 具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！ ᠋
; 建立有效的研發(fā)人員的激勵機制！ ᠋
; 促進個人學習與成長！ ᠋
; 良好的組織文化氛圍！ 8.6.4. 持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗 8.6.5. IPD正式運行一年后的效果 ᠋
; 同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加2
%) ᠋
; 已完成項目：15項，共計23款。 ᠋
; 按時完成率：8
%（誤差：超過項目完成時間15天內(nèi)） ᠋
; 研發(fā)周期縮短5
%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月，最短的5個月（EH
2）。IPD項目實施前的平均研發(fā)周期約為16個月。 8.7. 企業(yè)級IPD變革的關(guān)鍵成功因素 8.7.1. 一把手認識到位和親自推動 8.7.2. 總體規(guī)劃，分步實施的策略 8.7.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性 8.7.4. 嚴密的項目管理 8.7.5. 有效的變革管理 從職能型文化向團隊型、流程型文化轉(zhuǎn)變

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