OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用六步法 ——企業(yè)創(chuàng)新與高績(jī)效增長(zhǎng)的秘籍

開(kāi)課地點(diǎn)：	上海
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	秦楊勇
開(kāi)課時(shí)間：	2019-11-23
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	0
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	5800
課程排期	開(kāi)課城市 開(kāi)課日期 授課周期   上海 2019-11-23 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2019-09-09 17:47:38

　　

課程背景

VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來(lái)的進(jìn)化型自組織，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來(lái)進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我管理工具。

目前管理咨詢(xún)界行業(yè)關(guān)于OKR的課程可謂“魚(yú)龍混雜”,針對(duì)OKR的解釋也是“五花八門(mén)”，有人說(shuō)OKR是適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的目標(biāo)管理工具，有人說(shuō)OKR目標(biāo)設(shè)定一定要“自下而上”，還有人解釋理解OKR關(guān)鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說(shuō) “KPI已死，OKR當(dāng)立”，OKR是拯救所有企業(yè)績(jī)效管理的“靈丹妙藥”，有人說(shuō)“華為、騰訊、阿里已經(jīng)放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓(xùn)師還說(shuō)可以將OKR考核結(jié)果與薪酬掛鉤，提出所謂“中國(guó)式OKR模式”……所有的這一切都在極大地誤導(dǎo)著中國(guó)企業(yè)的經(jīng)理們理解和運(yùn)用OKR，根據(jù)佐佳咨詢(xún)2019年針對(duì)中國(guó)企業(yè)應(yīng)用OKR電話調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：至少有80%以上中國(guó)企業(yè)實(shí)施OKR出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差……

那么真正的OKR到底是什么？Google、Face book、華為、M智能無(wú)人機(jī)等優(yōu)秀企業(yè)是如何實(shí)施OKR的？中國(guó)企業(yè)如何規(guī)避OKR應(yīng)用于開(kāi)發(fā)的誤區(qū)陷阱？本活動(dòng)中我們的管理專(zhuān)家與您分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗(yàn)，與您探討OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的操作技巧。

學(xué)習(xí)對(duì)象

董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)、分子公司中高層經(jīng)理

戰(zhàn)略管理部長(zhǎng)、計(jì)劃管理部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理部長(zhǎng)、人力資源部長(zhǎng)、HRCOE、HRBP等

專(zhuān)注于OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、戰(zhàn)略績(jī)效管理的研究人士

課程目標(biāo)

對(duì)VUCA時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理重新認(rèn)識(shí)與思考

與戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢(xún)專(zhuān)家進(jìn)行思想碰撞和交流

與其它公司的中高層管理者共同開(kāi)展分組實(shí)操演練

掌握戰(zhàn)略地圖、價(jià)值樹(shù)、OKR設(shè)定與迭代的操作工具

課程內(nèi)容

第一部分 KPI已死，OKR當(dāng)立？

1. OKR緣起：公司戰(zhàn)略管理的兩種場(chǎng)景

2. 傳統(tǒng)戰(zhàn)略績(jī)效管理的六大困境

3. OKR的前世今生、特征與實(shí)施收益

4. 中國(guó)企業(yè)引入OKR的五大挑戰(zhàn)

5. OKR與KPI、BSC比較

6. OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的六大步驟

7. OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問(wèn)題

案例：Google、Facebook如何運(yùn)用OKR激發(fā)創(chuàng)意工程師的創(chuàng)造力，成就數(shù)千億市值？

 

第二部分 設(shè)計(jì)公司使命、愿景、戰(zhàn)略與Objective

1. 使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系

2. 戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖

3. OKR場(chǎng)景下使命與愿景設(shè)定技巧

案例：Google、Facebook的使命與愿景

4. 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

5. 結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)Objectives

Ø Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖

Ø Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意特征（挑戰(zhàn)、激動(dòng)人心并可實(shí)現(xiàn)）

Ø Objectives描述應(yīng)當(dāng)關(guān)注的注意點(diǎn)

案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略 

圓桌討論：分組開(kāi)發(fā)貴公司戰(zhàn)略地圖

 

第三部分  設(shè)計(jì)公司年度與季度OKR

1． 公司與分級(jí)OKR設(shè)定全景圖

2． 將公司年度Objectives滾動(dòng)分解到季度并確定KRS

3． 公司季度OKR設(shè)定注意事項(xiàng)

注意Objectives與KRS的區(qū)別；KR分解工具——價(jià)值樹(shù)；KR類(lèi)別、描述技巧與注意問(wèn)題；如何提煉狀態(tài)指標(biāo)/支持KRS的周計(jì)劃編制技巧

案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司戰(zhàn)略地圖與OKR鏈接

圓桌討論：年度公司OKR評(píng)價(jià)表、季度公司OKR評(píng)價(jià)表

 

第四部分  設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與員工分級(jí)的季度OKR

1. 各團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR

案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司價(jià)值樹(shù)分解

2. 個(gè)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊(duì)季度OKR

3. 運(yùn)用“眾籌法”各層級(jí)OKR設(shè)定

Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別

案例：挖掘創(chuàng)意設(shè)計(jì)師創(chuàng)造力，部門(mén)與員工級(jí)季度OKR

圓桌討論：季度團(tuán)隊(duì)OKR評(píng)價(jià)表、季度員工OKR評(píng)價(jià)表

 

第五部分  OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督

1. OKR與戰(zhàn)略績(jī)效管理流程關(guān)系

案例：華為公司DEST戰(zhàn)略管理流程與OKR

2. OKR整體運(yùn)行時(shí)間表（成功實(shí)踐）

3. OKR運(yùn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

4. OKR運(yùn)行監(jiān)督：周例會(huì)、月度刷新會(huì)、季度復(fù)盤(pán)會(huì)、半年評(píng)估會(huì)；周報(bào)告、月報(bào)告、季度報(bào)告、半年報(bào)告

5. OKR中對(duì)話與圍觀制度

6. OKR與激勵(lì)關(guān)系：無(wú)耦合、松耦合、緊耦合？

案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督

 OKR圓桌討論：選擇無(wú)耦合、松耦合還是緊耦合？

 

第六部分  半年與年度peer review

1. 認(rèn)識(shí)peer review

案例：facebook的半年與年度的績(jī)效評(píng)估peer review

2. 員工自我評(píng)價(jià)的要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制

3. 同行職位評(píng)價(jià)要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制

4. 直屬上級(jí)評(píng)價(jià)要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制

5. 績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)控制

6. peer review與OKR關(guān)系

7. peer review結(jié)果如何與激勵(lì)掛鉤

案例：M智能無(wú)人機(jī)科技有限公司peer review

 

第七部分  OKR開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的實(shí)施與切換

OKR實(shí)施應(yīng)用切換的注意要點(diǎn)

 

第八部分  現(xiàn)場(chǎng)答疑

師資力量

秦楊勇

上海佐佳企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司、南京佐佳卓越企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)

曾經(jīng)受邀為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、海口市國(guó)資委、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（上海、北京、廈門(mén)）、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交大海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)提供專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)

秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐方向上的人物之一，在業(yè)內(nèi)享有一定聲譽(yù)，他也是目前較早推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理變革的咨詢(xún)顧問(wèn)之一。曾經(jīng)深入研究Google、Facebook、Uber、LINKIN等硅谷公司的OKR模式。個(gè)人專(zhuān)著《公司戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、 《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績(jī)效管理》、《互聯(lián)網(wǎng)+集團(tuán)管控》《集團(tuán)人力資源管控》等系列叢書(shū)由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢(xún)職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶(hù)有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、國(guó)藥控股、長(zhǎng)安汽車(chē)、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、華夏長(zhǎng)城干紅、五星電器、EFD中國(guó)、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華等企業(yè)。在黑馬學(xué)院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學(xué)在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學(xué)員提供多輪OKR培訓(xùn)。