企業(yè)戰(zhàn)略解碼

開(kāi)課地點(diǎn)：	深圳
授課時(shí)間：	2天
授課顧問(wèn)：	劉紅革
開(kāi)課時(shí)間：	2014-03-28
市場(chǎng)報(bào)價(jià)：	4500
購(gòu)買(mǎi)價(jià)格：	3600
課程排期	開(kāi)課城市 開(kāi)課日期 授課周期   廣東深圳 2014-03-28 2天
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2014-03-03 15:38:39

　　

　　課程收益

　　p 理解戰(zhàn)略解碼對(duì)戰(zhàn)略落地的重要意義，學(xué)習(xí)如何通過(guò)戰(zhàn)略解碼將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效澄清、分解并落實(shí)到各級(jí)部門(mén)與個(gè)人

　　p 理解績(jī)效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則

　　p 學(xué)習(xí)指標(biāo)集的設(shè)計(jì)，以及將關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行匹配的方法

　　p 掌握指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

　　p 掌握公司級(jí)戰(zhàn)略澄清圖、KPI、公司重點(diǎn)工作、EMT個(gè)人PBC的框架與設(shè)計(jì)原則

　　p 掌握一、二級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略解碼的流程、部門(mén)PBC與述職報(bào)告的設(shè)計(jì)方法與要點(diǎn)

　　p 掌握崗位PBC、述職報(bào)告的設(shè)計(jì)方法與要點(diǎn)

　　課程背景

　　只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施。企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行面臨諸多問(wèn)題：

　　如何澄清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)，并在各級(jí)管理人員中達(dá)成共識(shí)?

　　如何提取、設(shè)計(jì)指標(biāo)集?

　　如何把公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解到各級(jí)部門(mén)與個(gè)人?

　　如何設(shè)計(jì)PBC與述職報(bào)告，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)部門(mén)與個(gè)人工作的牽引?

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　　戰(zhàn)略解碼是通過(guò)可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過(guò)程。本課程詳盡講解了戰(zhàn)略解碼的意義與步驟，提供了一整套戰(zhàn)略解碼的方法和工具，幫助企業(yè)有效地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　培訓(xùn)特色

　　p 高層次：本課程從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，詳解戰(zhàn)略解碼的方法與工具，是一門(mén)面向企業(yè)中高層管理人員如何進(jìn)行戰(zhàn)略落地的高端課程。

　　p 實(shí)戰(zhàn)性：既包括理論依據(jù)、原理方法的深入闡述，更結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，通過(guò)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的分析，總結(jié)出適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)性的戰(zhàn)略解碼的方法。

　　p 案例研討：既有對(duì)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)戰(zhàn)略解碼經(jīng)驗(yàn)的分享，更有對(duì)中小型企業(yè)案例的分析和探討。

　　p 專(zhuān)業(yè)性：本課程根據(jù)國(guó)際一流戰(zhàn)略解碼的方法論，結(jié)合講師企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、變革管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具有突出的專(zhuān)業(yè)性。

　　參加對(duì)象

　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、人力資源副總、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理/營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、各級(jí)部門(mén)主管等。

　　課程大綱

　　1、 戰(zhàn)略解碼背景主要工具介紹

　　1.1 戰(zhàn)略解碼是什么

　　1.2 為什么要戰(zhàn)略解碼

　　1.3 SP/BP與績(jī)效管理的關(guān)系及主要內(nèi)容

　　1.4 績(jī)效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則

　　1.4.1 績(jī)效管理體系的定義

　　1.4.2 績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)

　　1.4.3 績(jī)效管理如何連接公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人業(yè)績(jī)

　　1.4.4 以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效管理體系

　　1.4.5 績(jī)效管理體系整體設(shè)計(jì)原則

　　1.5 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　1.5.1實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵因素

　　1.5.2關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的匹配

　　1.5.2.1 財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　1.5.2.2客戶(hù)方面關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　1.5.2.3 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　1.5.2.4 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　1.5.3 不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成

　　1.6 PBC

　　1.6.1 PBC-一種績(jī)效計(jì)劃和評(píng)價(jià)的模式

　　1.6.2 PBC的內(nèi)容

　　1.6.3 如何制定與實(shí)施PBC

　　1.6.4 推行PBC的意義

　　1.7 理解公司戰(zhàn)略

　　1.7.1理解公司戰(zhàn)略邏輯框架

　　1.7.2 第一步：理解公司戰(zhàn)略的要點(diǎn)和邏輯

　　1.7.3 第二步：明確部門(mén)定位

　　1.7.4第三步：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解

　　1.7.5第四步：識(shí)別部門(mén)相關(guān)戰(zhàn)略主題

　　1.7.6第五步：相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動(dòng)分析

　　1.7.7第六步：匯總部門(mén)行動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序

　　2、 公司戰(zhàn)略解碼及PBC制定

　　2.1 公司戰(zhàn)略解碼與KPI設(shè)計(jì)原則

　　2.2 公司級(jí)KPI及PBC設(shè)計(jì)框架

　　2.2.1 公司某年度整體發(fā)展思路

　　2.2.2公司戰(zhàn)略澄清圖

　　2.2.3公司級(jí)metrics 指標(biāo)

　　2.2.4 公司當(dāng)年重點(diǎn)工作

　　2.2.5 公司EMT成員的個(gè)人PBC

　　3 、一級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略解碼及PBC制定

　　3.1 部門(mén)戰(zhàn)略解碼流程

　　3.2 一級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略解碼邏輯框架

　　3.3 確定部門(mén)使命、愿景、定位

　　3.3.1 確定使命的要點(diǎn)

　　3.3.2 確定愿景的要點(diǎn)

　　3.3.3 確定定位的要點(diǎn)

　　3.3.4 使命、愿景、定位的樣例

　　3.3.5 確定部門(mén)定位時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題

　　3.3.6 推導(dǎo)部門(mén)定位的方法

　　3.4 學(xué)習(xí)理解公司戰(zhàn)略，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)報(bào)告

　　3.4.1 理解的要點(diǎn)和原則

　　3.4.2 公司戰(zhàn)略理解要點(diǎn)

　　3.4.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理解要點(diǎn)

　　3.4.4 戰(zhàn)略目標(biāo)理解要點(diǎn)

　　3.4.5 財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)

　　3.4.6 客戶(hù)層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)

　　3.4.7 內(nèi)部層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)

　　3.4.8 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)

　　3.4.9 匯總形成部門(mén)重點(diǎn)工作

　　3.5 輸出述職報(bào)告及PBC

　　3.5.1 述職報(bào)告模板

　　3.5.1.1 述職報(bào)告的邏輯框架

　　3.5.1.2 第一步：理解公司戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作)

　　3.5.1.3 第二步：去年一年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

　　3.5.1.4 第三步：外部環(huán)境和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析

　　3.5.1.5 第四步：制定部門(mén)三年路標(biāo)(業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo))

　　3.5.1.6 第五步：輸出部門(mén)年度KPI指標(biāo)

　　3.5.1.7 第六步：輸出本年度部門(mén)重點(diǎn)工作

　　3.5.1.8 第七步：制定本年度部門(mén)關(guān)鍵措施及行動(dòng)計(jì)劃

　　3.5.1.9 第八步：部門(mén)年度PBC承諾

　　3.5.1.10 第九步：困難與求助

　　3.5.2 一級(jí)部門(mén)PBC模板

　　3.5.2.1 PBC win部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　3.5.2.2 PBC execute部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　3.5.2.3 PBC team部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　3.6 制定部門(mén)WBS計(jì)劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

　　3.7 輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表

　　4 、二級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略解碼及PBC制定

　　4.1 部門(mén)戰(zhàn)略解碼流程

　　4.2 二級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略解碼邏輯框架

　　4.3 確定部門(mén)定位

　　4.3.1 定位樣例剖析

　　4.4 上級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)匯報(bào)

　　4.4.1 學(xué)習(xí)要點(diǎn)

　　4.4.2 學(xué)習(xí)上級(jí)對(duì)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解的要點(diǎn)

　　4.4.3 學(xué)習(xí)上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解的要點(diǎn)

　　4.4.4 對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)和客戶(hù)層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

　　4.4.5 對(duì)上級(jí)內(nèi)部層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

　　4.4.6 對(duì)上級(jí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

　　4.4.7 對(duì)上級(jí)重點(diǎn)工作和公司重點(diǎn)工作的學(xué)習(xí)

　　4.4.8 二級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)常見(jiàn)問(wèn)題

　　4.5 輸出年度述職報(bào)告與季度PBC

　　4.5.1 二級(jí)部門(mén)述職報(bào)告邏輯框架

　　4.5.1.1 二級(jí)部門(mén)述職報(bào)告模板樣例

　　4.5.2 二級(jí)部門(mén)PBC模板

　　4.5.2.1 PBC win部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　4.5.2.2 PBC execute部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　4.5.2.3 PBC team部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　4.6 制定部門(mén)WBS計(jì)劃以及部門(mén)工作分解矩陣

　　4.6.1 部門(mén)工作分解矩陣樣例

　　5 、二級(jí)部門(mén)到崗位PBC制定

　　5.1 二級(jí)部門(mén)到崗位的PBC制定的要點(diǎn)

　　5.2 崗位PBC模板

　　5.2.1 崗位PBC中win部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　5.2.2 崗位PBC execute部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　5.2.3 崗位PBC team部分編寫(xiě)要點(diǎn)

　　6、 戰(zhàn)略解碼過(guò)程中模板、工具、操作指導(dǎo)

　　6.1 戰(zhàn)略解碼圖

　　6.2 基于戰(zhàn)略解碼圖的指標(biāo)集

　　6.3 魚(yú)骨圖

　　6.4 指標(biāo)分解圖

　　6.5 基于上級(jí)/流程分解與戰(zhàn)略解碼的指標(biāo)對(duì)照表

　　6.6 指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

　　6.7 部門(mén)指標(biāo)、目標(biāo)值與定義

　　6.8 PBC及述職報(bào)告模板

　　6.9 PBC相關(guān)指導(dǎo)書(shū)

　　6.10 PBC相關(guān)制度文件

　　講師資歷

　　劉紅革

      中國(guó)培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師

　　薄云資深顧問(wèn)、研發(fā)管理資深專(zhuān)家

　　IPD資深專(zhuān)家、 研發(fā)成本管理專(zhuān)家

　　p 工作經(jīng)歷：

　　15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，9年通信設(shè)備和軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及管理經(jīng)驗(yàn)，7年研發(fā)管理變革及技術(shù)、質(zhì)量、運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)。在華為擔(dān)任過(guò)高級(jí)軟件開(kāi)發(fā)工程師、系統(tǒng)工程師、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)及萬(wàn)維通產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)總監(jiān)、智能業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理，華為集團(tuán)IPD第一任項(xiàng)目副經(jīng)理、中央研究部質(zhì)量、成本、運(yùn)作管理部部長(zhǎng)等職位。曾領(lǐng)導(dǎo)和核心參與了華為公司業(yè)軟產(chǎn)品線(xiàn)(原為中央研究部智能業(yè)務(wù)部)114產(chǎn)品、112產(chǎn)品、增值特服產(chǎn)品，Intess綜合平臺(tái)、智能網(wǎng)等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及管理工作，其領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)的基于C&C08排隊(duì)機(jī)114系統(tǒng)為中國(guó)第一代成功的商業(yè)化114系統(tǒng)，創(chuàng)建華為的數(shù)據(jù)部開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)及部門(mén)，是華為最早探索和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的部門(mén)經(jīng)理。成功地在華為推行產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)及中研技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、質(zhì)量及運(yùn)作管理平臺(tái)。