從技術(shù)人員走向管理崗位

開課地點：	上海
授課時間：	2天
授課顧問：	Giles
開課時間：	2013-07-26
市場報價：	4300
購買價格：	3440
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   2013-07-26 2天
審核時間：	我要報名2013-07-10 17:12:38

　　

　課程目標(biāo)

　　1、總結(jié)和分析技術(shù) 人員從技術(shù)走向 管理過程中常見的問題

　　2、掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理 的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變

　　3、了解從技術(shù)走向管理 的五個好習(xí)慣(結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)

　　4、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

　　5、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)

　　6、了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素

　　學(xué)習(xí)對象

　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

　　課程內(nèi)容

　　一、案例分析

　　●討論：技術(shù)走向管理的煩惱

　　二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

　　1)為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)

　　2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型

　　3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

　　●企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置

　　●研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素

　　●研發(fā)管理的分類(預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同)

　　●有哪些技術(shù)管理職位

　　4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)

　　5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

　　6)研發(fā)人員的特點

　　7)研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同

　　8)角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

　　●自己解決問題到推動他人解決問題

　　●剛性和彈性的掌握

　　●從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變

　　●從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變

　　●從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變

　　9)角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)

　　10)演練與問題討論

　　三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

　　1)習(xí)慣的價值與培養(yǎng)

　　2)習(xí)慣與原則

　　3)個人習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

　　●過程和結(jié)果的關(guān)系

　　●不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

　　●追求過程的快樂還是成果的快樂

　　●成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

　　●研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?

　　●點評：研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)

　　4)習(xí)慣之二：綜觀全局

　　●對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?

　　●綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn))

　　●建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

　　●研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

　　●解決這個沖突的思路

　　●團(tuán)隊游戲規(guī)則的建立

　　●案例研討：管理者在何種情況下可以破例

　　●案例研討：研發(fā)團(tuán)隊提倡什么，反對什么

　　●案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么

　　●研發(fā)型團(tuán)隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性)

　　●研發(fā)型團(tuán)隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)

　　5)習(xí)慣之三：聚焦重點

　　●研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

　　●研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理

　　●問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好

　　●討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限

　　●案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點

　　6)習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

　　●不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢

　　●是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點

　　●發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

　　●采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

　　7)習(xí)慣之五：集思廣益

　　●怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊績效最大化

　　●研發(fā)團(tuán)隊合作的5種方式

　　●因為差異(四個層次)所以要集思廣益

　　●差異會導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系

　　●研發(fā)沖突的原因

　　●為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突

　　●沖突的破壞性和建設(shè)性

　　●沖突的狀況與組織績效

　　●看錄象中的沖突進(jìn)行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)

　　●集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)

　　四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

　　●研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?

　　●為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?

　　●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

　　●無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

　　●領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

　　●領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響

　　●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))

　　●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點

　　●高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

　　●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

　　●與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

　　●向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具

　　●匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

　　●為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?

　　●高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示

　　●分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

　　●要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬

　　●如何做個成功的下屬

　　●研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點

　　五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃

　　●目標(biāo)對我們的影響

　　●個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的關(guān)系

　　●如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)

　　●研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人

　　●如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

　　●目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))

　　●研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART

　　●為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART

　　●開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

　　●研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

　　●產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系

　　●研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

　　●研發(fā)項目計劃制定的流程

　　●PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

　　●為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖

　　●產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點)

　　●演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表!

　　六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作

　　●活動演練 30 分鐘：撲克游戲--上中下三層互動(體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等)

　　●研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

　　●常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點

　　●如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解

　　●給研發(fā)人員分派工作的原則

　　●給研發(fā)人員分派工作的步驟

　　●給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

　　●研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

　　●溝通的目的與功能

　　●溝通的種類與方式

　　●有效溝通的障礙/約哈里窗

　　●面對面溝通避免的小動作

　　●如何給其它部門分派研發(fā)工作

　　●研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

　　●給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團(tuán)隊前途

　　●案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理?

　　●案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受?

　　●案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?

　　●案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦

　　●案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦

　　七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏

　　●研發(fā)工作為什么難以控制

　　●研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理

　　●研發(fā)工作追蹤的步驟

　　●研發(fā)工作控制方法之一：會議(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之三：審計(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之七：測評(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制(具體操作與模板)

　　●研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)

　　●關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)

　　●關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

　　八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵

　　1)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源

　　2)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力

　　3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

　　4)討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊的凝聚力和士氣

　　5)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

　　6)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

　　7)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

　　●白金法則

　　●如何管理你團(tuán)隊性格特征不同的下屬

　　●案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬

　　●尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法

　　●案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬

　　8)研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)

　　●建立功能型團(tuán)隊與項目型團(tuán)隊面向結(jié)果的績效考核辦法

　　●定性與定量考核法;

　　●有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;

　　●關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

　　●平衡計分卡考核法(BSC法)：模板、業(yè)界案例

　　●個人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

　　●考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

　　●末位淘汰法

　　●各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

　　9)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

　　●研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點

　　●培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)

　　●任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長職涯發(fā)展)

　　●基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系

　　●專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池

　　10)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法

　　●研發(fā)技術(shù)型人才的需要

　　●案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵

　　●案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊的士氣受哪些因素影響

　　●案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊的凝聚力受哪些因素影響

　　●管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)

　　●案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉

　　●案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉

　　●案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理

　　●案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信

　　●研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例

　　●資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例

　　●技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工

　　11)演練與討論

　　九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

　　●成功的實現(xiàn)角色換位

　　●管理技能的培養(yǎng)

　　●個人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)

　　●組織的融合和團(tuán)隊的打造

　　●給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

　　師資力量

　　Giles——中國培訓(xùn)網(wǎng)高級講師

　　專業(yè)背景：10多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理工作經(jīng)歷，具備十多年的產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢等豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作期間，負(fù)責(zé)多個大型項目開發(fā)、管理工作，主持開發(fā)了多款成功的產(chǎn)品;長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為研發(fā)唯一的核心小組成員全程參與了IPD項目的母項目ITS&P項目，作為IPD的籌備小組副組長，籌備并全程參與該公司研發(fā)管理變革項目(IPD)的規(guī)劃和實施，推動該公司研發(fā)體系的創(chuàng)新文化建設(shè)。

　　培訓(xùn)背景：曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理、從技術(shù)走向管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn);在培訓(xùn)咨詢的10年間，作為咨詢項目總監(jiān)和項目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)(技術(shù)創(chuàng)新文化、研發(fā)流程體系、項目管理體系、研發(fā)人力資源體系)，有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運營商、芯片等，項目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、技術(shù)創(chuàng)新等模塊體系，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對中國企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。