[深圳2006-7-29]《共贏薪酬戰(zhàn)略》咨詢式研討會

開課地點：	深圳
授課時間：	2天
授課顧問：	楊小松
開課時間：	2006-07-29
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2006-06-26 14:37:24

　　

學(xué)習對象

董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、副總

課程目標

用共贏機制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題兩天一晚互動實戰(zhàn)，把中高層業(yè)績評估考核模式實施方法帶回企業(yè)。 戰(zhàn)略薪酬要著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的，把中高層與股東利益掛鉤，形成共贏文化！ 建立一套簡單有效的像激勵股東一樣的中高層薪酬模式，讓1
個老板跟對手的一個老板競爭，迅速提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。 把衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標放在主要成功因素和客戶價值上，最小的資源也能集中一點突破，最差的市場也能創(chuàng)造市場。 定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C，聚集賺錢這唯一的目標，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！

課程內(nèi)容

第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標 ►突破難點：公司利益與中高層利益不在一條線上，企業(yè)最后變成老板像頭狼，中高層像一群羊；或者企業(yè)變成：一個大老板帶動幾個小老板，然后去管理業(yè)務(wù)，最后就演變成諸侯經(jīng)濟。 ►咨詢要點：企業(yè)競爭本質(zhì)是人才的競爭，而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個老板與競爭對手的一個團隊的競爭，第一部分就是向中高層傳遞共贏思維，設(shè)計共贏戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心團隊共贏的文化。 ◆第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄�？企業(yè)如何向前看？ -企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：我們在一起為了開發(fā)更大的田，分到更多的地 -企業(yè)成長的本質(zhì)：股東、客戶、員工、社會的個利益體的管理和價值創(chuàng)新 ◆第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望 -制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長和回報，把行業(yè)標桿定為自己的遠景 -高增長才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個人成長和回報目標，把標桿企業(yè)的對應(yīng)崗位定位為自己的遠景 ◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作 -公司戰(zhàn)略與個人戰(zhàn)略制定模板與操作說明 -行業(yè)標桿企業(yè)的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入水平模板 -行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入平均值模板 第二部分：制定像激勵股東的中高層激勵體系，再差的市場也能創(chuàng)造市場 ►突破難點：強調(diào)職位的分配差距而不強調(diào)對企業(yè)的貢獻，結(jié)果大家都去爭“職位”而不是去比貢獻；強調(diào)對結(jié)果的考核,而不強調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。 ►咨詢要點：采取與股東一致的中高層激勵機制，高層看增長，中層看業(yè)績；中高層一定要參與做，人們只會對自己的承諾負責，讓期望與責任對等，并形成書面的制度與承諾。 ◆第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達成共識，確定公司利益與個人利益的一體化模式 -高層的責任就是讓企業(yè)的投資回報得到增加，體現(xiàn)于整個公司的增長 -高層獎懲的依據(jù)——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標及業(yè)績增長掛鉤 -中層的責任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升 -中層獎懲的依據(jù)——明確中層管理人員的KPI ◆第二步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司增長與中高層回報的方式 回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾 -操作模板1：怎樣核定高層年薪 -操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu) 回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放 -操作模板：怎樣核定中高層效益工資 回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——實現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一 -操作模板：中高層個人臺帳操作方法和模板 回報措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系 ◆第三步：掌握中高層激勵體系整體操作步驟 -明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與） -明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與） -采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與） -進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與） -根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與） 第三部分：業(yè)績指標決定是否創(chuàng)造價值，讓2
%的行動產(chǎn)生8
%的價值 ►突破難點：大部分企業(yè)都想通過提高工作強度和監(jiān)督指導(dǎo)來增加業(yè)績，8
%的時間往往只能創(chuàng)造2
%的業(yè)績，沒有找到成功的關(guān)鍵要素就沒有努力的方向和路徑。 ►咨詢要點：共贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是為客戶創(chuàng)造更大的價值而企業(yè)和中高層獲得更大的價值。建立業(yè)績衡量指標的關(guān)注點放在關(guān)鍵成功因素和客戶價值上，讓中高層工作放到最能產(chǎn)生價值的地方。 ◆第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI 1、首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標相一致。 2、其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。 3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。 -模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級KPI -模板示意2）公司級KPI的細化分解 ◆第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI 1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標服務(wù) 2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進行到底 3、必須抓住2
%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心 ◆第三步：根據(jù)個人崗位主要職責，開發(fā)相對應(yīng)的KPI體系 1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進一步確定相應(yīng)KPI 2、部門對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點） 3、關(guān)鍵人員對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點） 4、通過逐級簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責納入法制化軌道 第四部分：啟動中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！ ►突破難點：每年都花了幾十萬的送出去培訓(xùn)或者請進來培訓(xùn)，可是能力依然沒有提升。如何打造強大的中層成為每個老板最頭疼的事情。 ►咨詢要點：定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C，聚集賺錢這唯一的目標，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！ ◆第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡 1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上 2、找準位置：從乘客到司機 3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯誤：人是司機了，可眼光與心境還是乘客。 4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機制，乘客永遠不會自動變成司機  ◆第二步：聚焦目標——中層經(jīng)理永遠只有一個目標 1、案例與實施：戴爾、比爾•蓋茨為了賺錢，都是中途退學(xué)，上完學(xué)就沒有戴爾、比爾•蓋茨了 2、你的工作標準在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標準 3、要超越公司的期望：永遠沒有最好，只有更好  ◆第三步：有效的管理下屬 1、責、權(quán)、利對等——不要為下屬承擔責任 2、人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的 3、不相信懺悔：永遠只有這次，沒有下次 4、要想完成目標，永遠都不要放棄裁員的權(quán)力

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