從技術(shù)人員走向管理崗位

開課地點(diǎn)：	上海
授課時間：	12月23日-24日
授課顧問：	Giles
開課時間：	2008-12-23
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2008-12-04 15:01:39

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

課程目標(biāo)

從技術(shù)人員走向管理崗位（上海，12月23日-24日）

課程內(nèi)容

從技術(shù)人員走向管理崗位（上海，12月23日-24日） 【培訓(xùn)日期】2

8年12月23日-24日 【培訓(xùn)地點(diǎn)】上海 【培訓(xùn)對象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等 【課程背景】 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。 從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ�流程�?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。 【課程收益】 ●總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題 ●掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變 ●了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益） ●掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧 ●掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵） ●了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素 【課程大綱】 一、案例分析 ●討論：技術(shù)走向管理的煩惱 二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 1）為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） 2）技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型 3）管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 ●企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置 ●研發(fā)管理體系的1
大構(gòu)成要素 ●研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同） ●有哪些技術(shù)管理職位 4）技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） 5）技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) 6）研發(fā)人員的特點(diǎn) 7）角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析 ●自己解決問題到推動他人解決問題 ●剛性和彈性的掌握 ●從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； ●從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變； ●從好人到灰人的轉(zhuǎn)變； ●從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變； ●從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變； ●從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變 ●從追求個人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變 ●從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變 8）角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） 9）演練與問題討論 三、從技術(shù)走向管理必備的三個好的個人習(xí)慣 1）習(xí)慣的價值與培養(yǎng) 2）習(xí)慣與原則 3）個人習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 ●過程和結(jié)果的關(guān)系 ●不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果 ●追求過程的快樂還是成果的快樂 ●成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 ●研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？ ●點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4）習(xí)慣之二：綜觀全局 ●對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ ●綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)） ●建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化 ●研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 ●解決這個沖突的思路 ●團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立 ●案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ ●案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？ ●案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ ●研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性） ●研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等） ●國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析 5）習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) ●研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 ●研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 ●問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ ●討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？ ●案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn) 6）習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 ●不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 ●是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn) ●發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 ●采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 7）習(xí)慣之五：集思廣益 ●小游戲 ●怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化 ●研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式 ●因?yàn)椴町悾ㄋ膫�層次）所以要集思廣益 ●差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系 ●研發(fā)沖突的原因 ●為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突 ●沖突的破壞性和建設(shè)性 ●沖突的狀況與組織績效 ●看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系） ●集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） 四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 ●研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ ●為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ ●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 ●無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 ●領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型 ●領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響 ●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） ●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) ●高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 ●與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 ●與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 ●向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具 ●匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類 ●為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？ ●高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 ●分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 ●要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬 ●如何做個成功的下屬 ●研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn) 五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃 ●目標(biāo)對我們的影響 ●個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 ●如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) ●研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個人 ●如何幫助下屬制定工作目標(biāo) ●目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） ●研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART ●為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART ●研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán) ●產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系 ●研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系 ●研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 ●PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT ●為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖 ●產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn)） ●研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理 ●資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例 ●資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響 ●演練：每個小組制定一個半年計(jì)劃，發(fā)表！ 六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作 ●常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) ●如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解 ●給研發(fā)人員分派工作的原則 ●給研發(fā)人員分派工作的步驟 ●給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 ●研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 ●溝通的目的與功能 ●溝通的種類與方式 ●有效溝通的障礙/約哈里窗 ●面對面溝通避免的小動作 ●如何給其它部門分派研發(fā)工作 ●研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 ●研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 ●給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 ●目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋） ●給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理） ●活動演練 3
分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等） ●案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？ ●案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？ ●案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？ ●案例研討：一個人承擔(dān)多個項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦 ●案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？ 七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏 1）研發(fā)工作為什么難以控制 2）研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理 3）研發(fā)工作追蹤的步驟 4）研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5）研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制（具體操作與模板） 6）研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板） 7）研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板） 8）研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9）研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） 1
）研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11）研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12）研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） 13）研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法 ●白金法則 ●如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬 ●案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ ●尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法 ●如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？ ●案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14）研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐 15）研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn) 16）貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn) 17）研發(fā)費(fèi)用管理的全流程 18）設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用 19）產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 2
）如何控制產(chǎn)品生命周期成本 21）如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源 22）關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 23）關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵 1）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源 2）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力 3）如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) 4）討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 5）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) 6）研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 7）研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解） 8）建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法 ●定性與定量考核法； ●有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系； ●關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) ●平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 ●個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) ●考核流程與36
度考核法：業(yè)界案例比較分析 ●末位淘汰法 ●各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 ●績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法 ●國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討 9）研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 ●研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn) ●培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） ●任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長職涯發(fā)展） ●基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系 ●專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池 1
）研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法 ●研發(fā)技術(shù)型人才的需要 ●案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？ ●案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？ ●案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？ ●管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） ●案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？ ●案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？ ●案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？ ●案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？ ●研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例 ●資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例 ●技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工 11）演練與討論 九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 ●成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 ●管理技能的培養(yǎng) ●個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） ●組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 ●給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影 【講師介紹】 Giles，資深培訓(xùn)講師。專業(yè)背景：1
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理工作經(jīng)歷，具備十多年的產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢等豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作期間，負(fù)責(zé)多個大型項(xiàng)目開發(fā)、管理工作，主持開發(fā)了多款成功的產(chǎn)品；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為研發(fā)唯一的核心小組成員全程參與了IPD項(xiàng)目的母項(xiàng)目ITS&P項(xiàng)目，作為IPD的籌備小組副組長，籌備并全程參與該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目（IPD）的規(guī)劃和實(shí)施，推動該公司研發(fā)體系的創(chuàng)新文化建設(shè)。 咨詢背景：作為項(xiàng)目總監(jiān)、帶領(lǐng)咨詢團(tuán)隊(duì)，成功為某電氣集團(tuán)、國內(nèi)某知名網(wǎng)絡(luò)公司、某知名電子公司、交通運(yùn)輸業(yè)某集團(tuán)、某電子（芯片開發(fā)商）、中國電子科技集團(tuán)某研究所等數(shù)十個企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)流程、流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新及研發(fā)人力資源管理體系等方面的管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對中國企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。 培訓(xùn)背景：曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理、從技術(shù)走向管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；在培訓(xùn)咨詢的1
年間，作為咨詢項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)（技術(shù)創(chuàng)新文化、研發(fā)流程體系、項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源體系），有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營商、芯片等，項(xiàng)目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績效管理、技術(shù)創(chuàng)新等模塊體系，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對中國企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。

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