系基于核心競爭力的內(nèi)控體系構(gòu)建實戰(zhàn)訓練營

開課地點：	深圳
授課時間：	2天
授課顧問：	王敏
開課時間：	2013-12-12
市場報價：	2400
購買價格：	1920
課程排期	開課城市 開課日期 授課周期   廣東深圳 2013-12-12 2天
審核時間：	我要報名2013-08-01 18:05:32

　　

　　課程背景

　　工作中，企業(yè)管理者經(jīng)常遇到以下情形：

　　因管理認證的需要，企業(yè)往往先行導入質(zhì)量、安全、環(huán)境等認證體系，在推行內(nèi)部控制時：

　　如何將內(nèi)部控制與認證體系有機融合，有必要再搞一套獨立的內(nèi)控體系嗎?

　　如何高屋建瓴，全面理解質(zhì)量管理、內(nèi)部控制與流程管理的關(guān)系?

　　推行內(nèi)部控制時，不少企業(yè)將控制要求設(shè)計得太復(fù)雜，導致業(yè)務(wù)部門消極抵制，甚至強勢反彈，為此：

　　到底什么是合規(guī)性內(nèi)控?什么是戰(zhàn)略導向內(nèi)控?

　　怎樣才能有機銜接合規(guī)性內(nèi)控與戰(zhàn)略導向內(nèi)控?

　　當合規(guī)性內(nèi)控與業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求發(fā)生沖突時，怎樣協(xié)調(diào)二者的矛盾?

　　怎樣才能構(gòu)建內(nèi)控體系?企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)遵循哪些系統(tǒng)性的理念、方法、工具?

　　美國《薩班斯-奧克斯利法案》的頒布，標志著世界上最發(fā)達資本市場的監(jiān)管者已將內(nèi)部控制體系的建立、維護、評價和報告看作經(jīng)營者的重要責任。從2012年開始，滬深證券交易所主板上市公司將全部執(zhí)行財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，非上市的大中型企業(yè)也由主管部門要求執(zhí)行，中國版的“薩奧法案”正式啟動。

　　課程目標

　　1 、掌握先進的內(nèi)部控制、風險管理、職業(yè)舞弊及內(nèi)部審計等理論

　　2、掌握快速診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的方法，評價內(nèi)部控制的效果并進行改進

　　3、提升管理層對內(nèi)部控制自我評估的能力，建立有效的內(nèi)部控制環(huán)境

　　4、明確如何結(jié)合企業(yè)自身特點、建立適合企業(yè)自身情況的內(nèi)部控制系統(tǒng)

　　5、通過企業(yè)運作中的典型實例幫助學員明確主要業(yè)務(wù)活動中的控制要點、控制標準和控制方法

　　學習對象

　　財務(wù)總監(jiān)、審計總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等高級管理人員; 負責財務(wù)管理、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的部門經(jīng)理、主管人員; 質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理及其他相關(guān)職能部門的經(jīng)理和主管人員

　　課程內(nèi)容

　　1. 課程背景

　　企業(yè)不同發(fā)展階段的管理需求

　　政府監(jiān)管要求

　　2. 什么是內(nèi)部控制體系

　　什么是內(nèi)部控制、風險管理?

　　內(nèi)控作用與缺陷——內(nèi)控不萬能，沒內(nèi)控萬萬不能

　　企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)狀及問題

　　如何將內(nèi)控體系與其他管理體系進行整合?

　　3. 內(nèi)控體系構(gòu)建的管理基石

　　基于發(fā)展戰(zhàn)略分解內(nèi)控目標

　　基于發(fā)展戰(zhàn)略的流程機制

　　基于發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)控流程梳理與優(yōu)化思路

　　從客戶需求出發(fā)，構(gòu)建端到端的流程框架

　　分解確定流程目標，落實流程的指導原則

　　細化與優(yōu)化流程

　　利用IT工具構(gòu)建基于崗位的標準化工具箱

　　搭建從流程變革到流程執(zhí)行的機制

　　基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系構(gòu)建訓練營(上) 第二天

　　4. 如何構(gòu)建內(nèi)控體系

　　誰來建

　　按什么步驟建

　　如何設(shè)計?

　　如何推行?

　　如何評價?

　　如何改進?

　　如何信息化?

　　內(nèi)控文檔體系包含那些內(nèi)容?

　　5. 如何構(gòu)建公司層內(nèi)控體系

　　公司層內(nèi)控涉及的范圍

　　按COSO要求構(gòu)建內(nèi)控機制

　　如何構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)?

　　如何搭建集團公司管控架構(gòu)?

　　6. 如何構(gòu)建業(yè)務(wù)層內(nèi)控體系

　　如何基于財務(wù)報告目標，構(gòu)建業(yè)務(wù)層內(nèi)控體系?

　　如何基于發(fā)展戰(zhàn)略目標，構(gòu)建業(yè)務(wù)層內(nèi)控體系?

　　如何基于整合的內(nèi)控目標，系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)層內(nèi)控?

　　基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系構(gòu)建訓練營(下) 第三天

　　7. 銷售循環(huán)涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　虛假銷售：虛假銷售額，虛假客戶

　　客戶管理不當：事前，事中，事后管理風險

　　銷售價格管理不當

　　發(fā)貨管理不當：發(fā)錯客戶，發(fā)錯數(shù)量，發(fā)錯品質(zhì)

　　退貨管理不當：退貨數(shù)量，質(zhì)量，客戶錯誤

　　促銷品，樣品管理失控

　　銷售費用管理失控

　　銷售飛單

　　銷售人員索要回扣

　　經(jīng)銷商管理不當

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　8. 采購循環(huán)涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　選擇不合格供應(yīng)商

　　采購價格不合理

　　虛假采購訂單

　　存貨管理風險：無意識過度擠壓存貨

　　收貨風險：質(zhì)量，交貨期，數(shù)量不符合要求

　　付款風險：重復(fù)付款，違規(guī)結(jié)算，退貨未退款

　　采購回扣

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　9. 生產(chǎn)物流涉及的主要風險點及對策

　　生存管理涉及的主要風險點及對策

　　物流倉儲循環(huán)涉及的主要風險點及對策

　　10. 營運資金涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　缺乏有效的營運資金規(guī)劃活動

　　企業(yè)缺乏降低營運資金成本的意識

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　11. 投融資擔保涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　投、籌資審批權(quán)限不明

　　投資決策機制不健全

　　并購風險不明

　　對投資資金的安全性缺乏監(jiān)控

　　籌資成本過高

　　籌資資本結(jié)構(gòu)不合理

　　²缺乏擔保風險評估

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系構(gòu)建訓練營(下) 第四天

　　12. 基建工程涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　原材料價格上漲

　　安全事故

　　分包商履約不力

　　施工運營環(huán)境差

　　設(shè)計失誤

　　²管理者素質(zhì)及能力

　　基礎(chǔ)設(shè)施不配套

　　合同管理

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意點

　　13. 固定資產(chǎn)涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　投資決策失誤

　　不能以固定資產(chǎn)全生命周期視角維護保養(yǎng)

　　固定資產(chǎn)報廢處置程序不當

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　14. 財務(wù)報告涉及的主要風險點及對策

　　主要風險事件

　　會計政策使用不當，不符合有關(guān)法律法規(guī)

　　重大事項會計處理不合理，導致會計信息扭曲

　　資產(chǎn)、負債賬實不符，虛增或虛減資產(chǎn)、負債

　　提供虛假財務(wù)報告

　　合并范圍不完整

　　財務(wù)報告審核不充分

　　財務(wù)報告的法律責任

　　財務(wù)分析制度不符合企業(yè)實際情況

　　財務(wù)分析報告內(nèi)容不完整

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　15. 管理報告及內(nèi)部信息傳遞涉及的主要風險點及對策

　　主要風險點

　　管理數(shù)據(jù)口徑不一

　　決策層缺乏管理數(shù)據(jù)支撐

　　不能站在戰(zhàn)略高度系統(tǒng)設(shè)計管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)

　　缺乏管理數(shù)據(jù)抽取、加工與報送的信息系統(tǒng)

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　16. 經(jīng)營計劃與全面預(yù)算涉及的主要風險點及對策

　　主要風險點

　　缺乏有效的年度經(jīng)營計劃，不能銜接發(fā)展戰(zhàn)略

　　財務(wù)預(yù)算缺乏業(yè)務(wù)預(yù)算支撐，局限在財務(wù)層面

　　基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)建設(shè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，預(yù)算導入缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持

　　重預(yù)算編制，輕分析反饋

　　預(yù)算活動不能為績效管理提供可靠的業(yè)績管理數(shù)據(jù)

　　主要風險對策

　　關(guān)鍵注意要點

　　17. 案例研討

　　師資力量

　　王敏

　　中國培訓網(wǎng)高級講師，鴻達方略管理咨詢合伙人、四川省國資委技術(shù)中心特聘顧問、國際注冊內(nèi)控師、注冊高級管理咨詢師、英國特許公認會計師、中國注冊會計師、注冊資產(chǎn)評估師、注冊稅務(wù)師、管理學碩士。

　　王敏先生長期從事集團公司管控、平衡計分卡、內(nèi)部控制與風險管理、全面預(yù)算管理領(lǐng)域研究，致力于研究戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理控制體系，以提升集團公司管控水平和成長型企業(yè)精細化管理水平。王敏先生曾在大型制造企業(yè)、投資集團公司、會計師事務(wù)所、管理咨詢機構(gòu)從事20余年的管理和咨詢工作。

　　î資歷背景

　　王敏先生長期從事集團公司管控、內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理咨詢，其先后擔任中國網(wǎng)通集團(0906.HK)、中國南方航空集團、中石化股份天然氣分公司(SH600028)、中石油西南油氣田分公司(601857.SH)、首創(chuàng)股份(600008. SH)、天津泰達股份(000652. SZ)、興蓉投資(000598.SZ)、銀河動力(000519. SZ)、國家電網(wǎng)陜西電力、中交地產(chǎn)集團、川投集團、重慶能投集團、成都工投集團、海航集團、川航集團、成都傳媒集團、航科集團長征機械廠、川鐵集團、航利科技集團、四川威玻集團、四川佳樂集團、四川礦機集團、成都城市燃氣、四川英杰電氣、四川千和味業(yè)、四川士達炭素、四川徽記食品、成都豐豐食品、成都國中食品、成都泓奇實業(yè)等數(shù)十家大型企業(yè)、上市公司管理咨詢顧問，擁有極為豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。