研發(fā)人員的績效管理高級實務(wù)

開課地點：	深圳
授課時間：	2010年12月10-11日
授課顧問：	牛老師
開課時間：	2010-12-10
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2010-11-19 15:01:02

　　

學(xué)習(xí)對象

研發(fā)總經(jīng)理、副總、人力資源總監(jiān)、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、績效考核經(jīng)理/主管、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)部門職能經(jīng)理、研發(fā)骨干、項目組核心成員、人力資源管理師等

課程目標(biāo)

【培訓(xùn)背景】 隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為重要的工作內(nèi)容，對研發(fā)的管理也相應(yīng)成為一大難題，尤其是對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形： ●研發(fā)人員整天做在電腦前，有些人還經(jīng)常加班加點,但項目進度和交付成果就是不令人滿意。管的了手腳卻管不了頭腦，比起銷售人員及生產(chǎn)制造人員，研發(fā)人員的量化考核為什么這么困難 ●研發(fā)人員多了，不搞績效考核，不知道誰的貢獻大。搞績效考核，矛盾一大堆。令人信服的績效考核體系應(yīng)該如何建立 ●研發(fā)人員只關(guān)注自已的項目交付，對市場/銷售漠不關(guān)心。大學(xué)院校和企業(yè)研發(fā)的區(qū)別在哪里？如何通過績效管理的方法引導(dǎo)研發(fā)人員為公司市場目標(biāo)達成而工作 ●項目難度如何定義？如何避免研發(fā)人員挑肥揀瘦，愿啃“硬骨頭” ●技術(shù)工作如何量化？不能量化的工作是否難以考核 ●績效考核管理是人力資源部的工作？為什么人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，就是得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解 ●如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員及時激勵之間的關(guān)系 ●考核結(jié)果是否一定要與薪酬掛鉤？如何平衡二者間的關(guān)系 ●研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進行分類的考核 ●為什么總是最好的研發(fā)人員要辭職？如何真正留住核心骨干？…… 如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目要求分解公司目標(biāo)？如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識型員工？如何對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價？是否應(yīng)當(dāng)實行考核結(jié)果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同需求動機的研發(fā)人員制定激勵措施？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。 【培訓(xùn)收益】 ●分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓(xùn) ●能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設(shè)計研發(fā)績效管理和激勵制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標(biāo)體系 ●有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用） ●掌握企業(yè)中央研究院、國家級技術(shù)中心及企業(yè)研發(fā)機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及職位說明 ●掌握通過績效管理達成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能 ●理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點 ●了解什么是IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)流程)、研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬及項目獎、企業(yè)文化對研發(fā)績效管理的影響 ●了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法 ●了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

課程內(nèi)容

一、研發(fā)績效管理概述 學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理和激勵等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。 1）案例：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話 2）小組討論：誰對績效管理負(fù)責(zé)？ 研發(fā)績效管理有何特點 ●研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化 ●研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性 ●在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強 ●研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價 ●研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的 ●研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì) ●研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特點 ●研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子 3）為什么要進行績效管理 ●績效管理的目的是什么 ●績效管理指紋 ●案例：微軟、GE、惠普公司的績效管理指紋 4）績效管理的特點 5）案例：華為公司的績效管理特點 6）績效管理流程圖 二、研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計 學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會公司KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會使用本課程推薦的方法設(shè)計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。 1）KPI的概念 2）KPI體系建立的原則，幾個重點原則 ●使命愿景導(dǎo)向原則 ●關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素 ●不遷就部門權(quán)限原則 3）KPI設(shè)計的幾種基本方法 ●MBO（Management By Objective）（借鑒其思路） ●平衡計分卡（借鑒其思路） ●KRA方法（推薦使用） ●職責(zé)--流程方法（推薦使用） 4）平衡計分卡介紹 ●BSC(平衡記分卡)的起源 ●平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系 ●應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖) 5）KRA的概念 6）德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA 7）公司KRA及KPI魚骨圖 8）案例：某業(yè)界領(lǐng)先公司手機事業(yè)部的KRA及KPI（模板） 9）討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖 1
）基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法 ●案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理 ●IPD核心思想介紹 ●明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo) ●明確公司的研發(fā)管理流程 ●確定公司的KRA及KPI，組成KPI字典 ●將公司KRA及KPI分解到部門 ●制作各部門/團隊KPI管理表 11）案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司產(chǎn)品線KPI詞典設(shè)計（模板） 12）KPI體系的制定和后續(xù)維護需要關(guān)注的幾個重要問題 三、如何制定研發(fā)績效計劃 學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃。 1）什么是績效計劃，績效計劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容 2）制定績效計劃的過程同時是一個授權(quán)的過程 3）研發(fā)績效計劃與經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系 4）績效計劃和目標(biāo)管理的關(guān)系 5）研發(fā)績效計劃制定流程 ●重新明確崗位職責(zé) ●選擇、分解KPI和工作目標(biāo) ●確定權(quán)重 ●確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo) ●確定評分標(biāo)準(zhǔn) ●檢查/審核 6）“KPI目標(biāo)＋過程工作目標(biāo)設(shè)定”模式 7）工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 8）演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化 9）績效目標(biāo)制定過程中的常見問題 ●上下級之間未做好充分溝通，并達成共識 ●KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù) ●權(quán)重分配不合理，未能反映重點 ●片面強調(diào)量化考核指標(biāo) ●指標(biāo)定的過高 ●評分標(biāo)準(zhǔn)不明確 1
）PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式 ●PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT） ●PBC的過程：EXECTIVE（HOW） ●PBC的團隊合作：TEAM（WHO） ●1
步法制訂PBC計劃 11）案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計劃示例（模板） ●研發(fā)副總的績效計劃 ●項目經(jīng)理的績效計劃 ●測試部經(jīng)理的績效計劃 ●PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃 ●軟件工程師的績效計劃 ●技術(shù)專家的績效計劃 12）績效計劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項達成一致 13）達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃 14）如何在績效計劃制定階段激勵研發(fā)人員 15）小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團隊制定績效計劃 16）總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心 四、如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法。 1）績效執(zhí)行及輔導(dǎo)中雙方的職責(zé) 2）績效執(zhí)行及輔導(dǎo)的主要方式及特點 3）定期審視的方法 ●書面定期回顧 ●定期上下級溝通 ●部門/團隊例會 4）合格主管的三個一原則 5）績效輔導(dǎo)的誤區(qū) ●誤區(qū)1：認(rèn)為花時間做績效記錄是一種浪費 ●誤區(qū)2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定 ●誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程 ●誤區(qū)4：只找個人原因，忽略系統(tǒng)原因 6）案例 ●阿里巴巴績效輔導(dǎo)的SSC ●華為的績效輔導(dǎo)GROW ●中興通訊的績效輔導(dǎo)組織氣氛Q12 7）績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？ 8）沖突產(chǎn)生的原因 ●目標(biāo)：各自要達到的目標(biāo)有差異 ●有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 ●方法：在如何達到共同目標(biāo)上有不同的觀點 ●事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣 ●價值：每個人有不同的信仰和人格 ●角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同 ●風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣 9）解決沖突的GROW法則 1
）小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團隊進行績效輔導(dǎo) 11）討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié) 五、如何進行研發(fā)績效考核及反饋 學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。 1）績效評估中雙方的職責(zé) 2）為什么上下級都不喜歡績效考核？ 3）什么是相對考評 ●辛普森案例 ●北京奧運會案例 ●帕累多原則及企業(yè)績效評估的強制分布 ●績效考核的其他方法 4）量化指標(biāo)就代表公正嗎 5）績效評估及反饋過程圖 6）高層述職評審程序及模板 7）中層績效評估程序及模板 8）PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）績效評估程序及模板 9）員工績效評估程序及模板 1
）績效考核的信息來源 11）績效考核結(jié)果的評分和分級 12）基于團隊績效的員工績效結(jié)果比例分布 13）績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰 14）績效考核的誤區(qū) 15）績效反饋流程 ●第一次溝通要點 ●第二次溝通要點 ●溝通中的（Do’s） ●溝通中的（Dont’s） 16）角色扮演：績效面談模擬 17）案例分析：GE公司、阿里巴巴公司的強制分布和末位淘汰 18）小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實施強制分布和末位淘汰 六、如何應(yīng)用績效考核結(jié)果 學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。 1）什么是整體報酬概念 2）什么驅(qū)動因素能吸引員工加入公司？ 3）什么驅(qū)動因素能讓員工留在公司？ 4）什么驅(qū)動因素能提高員工的敬業(yè)度？ 5）舉例：華為的業(yè)績獎勵 6）案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點 7）績效考核結(jié)果和薪酬 ●績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊 ●研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動的比例控制 ●績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤 ●績效考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式 ●職位技能等級工資制度 ●項目獎與季度獎/年終獎的比較 ●年終獎的計算方法 8）績效管理與職業(yè)生涯：不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式 9）如何在結(jié)果運用階段激勵研發(fā)人員 1
）薪酬并非唯一和最重要 11）他山之玉：企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤 12）討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié) 七、如何有效實施研發(fā)績效管理體系 1）研發(fā)績效管理和激勵體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀 ●起步型小企業(yè) ●成長型企業(yè) ●中型企業(yè) ●大型企業(yè) 2）實施研發(fā)績效管理體系的要點 ●戰(zhàn)略 ●組織 ●流程/制度 ●項目管理 ●人力資源 ●建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息 3）研發(fā)績效變革管理示意圖 4）案例分析：BBK公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法 5）學(xué)員常見問題專題討論 ●沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理 ●績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰 ●公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理 ●周期很長的項目如何考核 ●員工之間的區(qū)分度多大才合適 ●不同考核項目分?jǐn)?shù)加總的意義何在 ●如何防止平均主義和輪流坐莊 ●IT工具在績效管理中的應(yīng)用 ●如何通過績效考核留住公司骨干員工 ●如何公平合理進行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間） ●如何量化考核 ●如何避免“有壓力，沒有動力” ●如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離 ●研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)

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