三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計(jì)技術(shù)

開課地點(diǎn)：	廣東
授課時(shí)間：	2010年10月29日
授課顧問：	鄔文勝
開課時(shí)間：	2010-10-29
市場報(bào)價(jià)：	0
購買價(jià)格：	0
審核時(shí)間：	我要報(bào)名2010-10-12 10:28:56

　　

學(xué)習(xí)對象

企業(yè)董事長總經(jīng)理，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理，企業(yè)高管

課程目標(biāo)

一套科學(xué)、完整的薪酬體系的建立必須依賴以下三個(gè)前提工程: ①人力成本的分析，即人力總成本與銷售額的合理比例； ②崗位評價(jià)/能力評價(jià)，即確定不同崗位的價(jià)值（不是價(jià)格）和個(gè)人能力系數(shù)； ③社會薪酬水平的調(diào)查，即確立本公司的薪酬水平在人才市場上的競爭力

課程內(nèi)容

第一部分 三大價(jià)值導(dǎo)向 個(gè)人價(jià)值 ◆一種意見是:學(xué)歷高的應(yīng)該多拿；工齡久的應(yīng)該大拿；經(jīng)驗(yàn)足的應(yīng)該多拿…… ◆另一意見是:英雄不問出處，學(xué)歷、工齡、經(jīng)驗(yàn)等都不能作為定薪的依據(jù)…… 思考:以上因素到底該不該作為定薪的依據(jù)？贊成的原因、反對的原因是什么？ 崗位價(jià)值 ◆一種意見是:在什么崗位就拿什么工資，我們同一崗位，不能因?yàn)槟闶枪こ處熁蚋吖ざ�異…�? ◆另一意見是:在什么崗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程師工資高…… 思考:定薪時(shí)，到底該以崗位要重要性為核心還是他的能力？ 當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值， 當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值， 貢獻(xiàn)價(jià)值 ◆一種意見是:不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能力與態(tài)度是虛的，業(yè)績好的就應(yīng)該多拿工資…… ◆另一意見是:業(yè)績不是唯一的，也不是他個(gè)人的，還要看他的綜合表現(xiàn)，如團(tuán)隊(duì)精神、從業(yè)態(tài)度…… 思考:如果他的產(chǎn)出還沒有他的工資多，我肯定不要，但關(guān)鍵是怎么評估？尤其是管理人員 當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí) 當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí) 三大價(jià)值的關(guān)系 ◆說白了，我們之所以在一起，就是我們必須在一起才能去市場搶到錢，然后又一起分錢！ ◆如果搶不到，我們就會散伙。關(guān)鍵是如果搶到了錢卻因?yàn)榉峙洳还�而散伙，那就太冤枉了�? ◆分得太少了，大家就不愿意再次去搶；可是分得太多了，大家又何必再次賣命去搶。怎么辦？ ◆關(guān)鍵的關(guān)鍵是，你們都分去了這么多，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)最重的老大還剩下多少？他老人家愿意啵？ 雇員---固有價(jià)值 崗位--使用價(jià)值 業(yè)績--市場價(jià)值 價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì) ◆天下的薪酬結(jié)構(gòu)只有三部分，多一部分誤事，少一部份也是誤事，別賣關(guān)子了，究竟是哪三部份？ 三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí) 思考:結(jié)拜的張飛、空降的趙云、特聘的馬超，到底誰的工資應(yīng)該高？為什么？ 第二部分、三大基礎(chǔ)工程 沒有這三大基礎(chǔ)工程，你的薪酬制度絕對是靠不住的！ 一、三大基礎(chǔ)工程之一 ——人力成本分析 人力成本分析 ◆人力成本究竟包括哪些？應(yīng)該占公司收入的多少才是最合適的？少了招不到好人，多了也是浪費(fèi)！ 人力資源效率與價(jià)值 ◆人均工資絕對值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必須越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險(xiǎn)！ 人力成本的內(nèi)涵與比例 ◆人均工資絕對值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必須 越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險(xiǎn)！ 人力成本分析方法一 ◆貴公司人力成本還有上調(diào)的空間嗎？若有，而你不調(diào)，則遲早會失去人才競爭力！ ◆若沒有了上調(diào)空間，但人均產(chǎn)出還不如同行低工資的企業(yè)，那就是人力資源效率出問題了！ 歷史數(shù)據(jù)推算法 損益臨界推算法 勞動(dòng)分配率推算法 案例1:某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù) 薪資總額的預(yù)算 ◆如果是你老板兼任總經(jīng)理，你還需要做人力成本預(yù)算嗎？你還需要通過預(yù)算來控制成本嗎？ ◆長江中下游水災(zāi)較少，因?yàn)橛卸赐ズ�、鄱陽湖調(diào)節(jié)！黃河中下游河道卻幾易其跡，為什么？ 學(xué)習(xí)長江:雙保險(xiǎn)調(diào)節(jié)方法，確保人力成本率不會上升！記住:是“人力成本率”而非“人力成本” ◆“雙薪”式的年終獎(jiǎng)一定是讓優(yōu)秀員工“傷心”！年終獎(jiǎng)與企業(yè)完成的業(yè)績指標(biāo)關(guān)聯(lián)了嗎？ 薪資總額的控制 月工資分配一 年終獎(jiǎng)分配 二、三大基礎(chǔ)工程之二——薪酬水平調(diào)查 即能夠招到合適的人才，又不至于多花不必要的人力成本！ 薪酬水平調(diào)查 ◆告訴你一種史上最廉價(jià)、數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確的同行薪酬水平調(diào)查方法 薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì) ◆這個(gè)好象并不難。但如果設(shè)計(jì)得不科學(xué)，那么你調(diào)查到的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)不可能準(zhǔn)確，甚至無法參考！ 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理 ◆有了這份數(shù)據(jù)地圖，你就能夠決定高層、中層、基層及技術(shù)、營銷、管理人員的薪酬定位的高低 案例:薪酬調(diào)查報(bào)告 三、三大基礎(chǔ)工程之三——崗位價(jià)值評估 崗位價(jià)值評估 ◆總經(jīng)理比部門經(jīng)理、銷售經(jīng)理比總務(wù)經(jīng)理的崗位價(jià)值要高，廢話！關(guān)鍵是高多少？ ◆有沒有一套客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)能夠判斷關(guān)羽與秦瓊武功的高低？ 崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選) 崗位價(jià)值評價(jià)結(jié)果范例 能力素質(zhì)評估 ◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關(guān)鍵是要不要給滿薪？ ◆相同的崗位、相同的績效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應(yīng)該多給工資嗎？ 能力素質(zhì)模型范例 范例--XX公司招聘專員能力素質(zhì)級別要求與 測評結(jié)果對照表 能力素質(zhì)與薪酬等級 第三部分、三大設(shè)計(jì)技術(shù) 一、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一 ——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì) ◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關(guān)鍵是要不要給滿薪？ ◆相同的崗位、相同的績效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應(yīng)該多給工資嗎？ 薪酬結(jié)構(gòu)及其比例 ◆薪酬不能“一腳踢”，需要結(jié)構(gòu)化，我接受，但它們各占多少比例為宜？不同的崗位有不同嗎？ 案例: XX公司績效薪資與固定薪資的比例 分析總結(jié) ◆什么狀態(tài)下的企業(yè)其績效薪資的比例應(yīng)較大 ◆同一企業(yè)的哪些崗位的績效薪資的比例應(yīng)較大？ 案例1 XX公司員工績效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例 案例2 XX公司績效薪資權(quán)重比例與績效等級系數(shù) 二、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二—薪酬等級設(shè)計(jì) 第一步:確定職等 第二步:劃分薪等 第三步:確定各薪等的中心值 第四步:確定各薪等的上下限額 第五步:確定同一薪等的級數(shù) 第六步:確定級差比例與級差差額 第七步:形成職等薪級表 三、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三 —薪酬晉升設(shè)計(jì) 確定薪酬晉升的條件 ◆加工資絕對不要老板說了算，而是員工自己說了算！絕對不要員工來申請，而是電腦自動(dòng)申報(bào)！管理者只需設(shè)計(jì)薪酬晉升的條件與程序！ ◆薪酬是公開好還是保密好？公開，又怕因不公平而出亂！不公開，多勞多得又對其他人沒有激勵(lì)！ 薪酬晉升——打通企業(yè)與員工的“任督二脈” ◆不想加工資的員工絕對不是一個(gè)好員工！不想多利潤的老板絕對——絕對沒有這樣的老板！ ◆薪酬晉升翹不起以下要素就是失敗:員工個(gè)人需求、員工職業(yè)規(guī)劃、晉升、提升績效、培訓(xùn)…… 案例:績效考核與薪酬升降的對應(yīng)關(guān)系 薪酬晉升設(shè)計(jì) 第一步:確定晉升降級渠道 第二步:確定晉升降級標(biāo)準(zhǔn)-1 第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限 第四部分 薪酬體系的實(shí)施 現(xiàn)有員工套改 ◆對照新的薪酬制度，有的員工工資高過標(biāo)準(zhǔn)、有的低于標(biāo)準(zhǔn)，如何調(diào)整？ 新進(jìn)員工對套 ◆面議制薪酬是引誘應(yīng)聘者報(bào)高價(jià)的罪魁禍?zhǔn)祝��?yīng)聘者的要求比老員還高怎么辦？突破制度怎么辦？

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