業(yè)主工程項目管理實踐應(yīng)用

開課地點：	北京
授課時間：	2011年8月19-21日
授課顧問：	侯老師
開課時間：	2011-8-19
市場報價：	0
購買價格：	0
審核時間：	我要報名2011-07-29 16:12:15

　　

學(xué)習(xí)對象

課程目標(biāo)

課程收益 通過本課程的實戰(zhàn)模擬演練和分析研討，通常可以獲得兩方面收益： 一個以非項目運作為主要特征的企業(yè)，同樣可以清晰認(rèn)識并有效管理一個以往較少涉足的工程建設(shè)項目，并以此奠定自己組織的項目管理體系基礎(chǔ)。 通過課程，參訓(xùn)學(xué)員可以提高以下方面的管理能力： 有機會體驗如何將現(xiàn)代項目管理的系統(tǒng)理念、方法與工具，運用于真實工程項目過程； 培養(yǎng)科學(xué)項目管理思想，建立科學(xué)項目管理意識，改變傳統(tǒng)粗放的經(jīng)驗管理現(xiàn)狀； 有效的管理和協(xié)調(diào)承包商及其他利害關(guān)系人； 有效的管理和協(xié)調(diào)項目團隊； 有效的管理和控制工程建設(shè)項目的成本和進(jìn)度； 有效的管理和控制過程變更及系統(tǒng)風(fēng)險； 課堂實戰(zhàn)模擬演練的成果，可以作為今后公司實際項目管理工作的基礎(chǔ)模板。 培訓(xùn)受眾 本課程面向如下公司和政府投資管理部門： 石化、冶金、電力、汽車、軍工、城建、市政、房地產(chǎn)、水泥、煤炭等各類制造業(yè)和建設(shè)工程的項目甲方和開發(fā)商； 市政、水電、公路、鐵路、橋梁、機場、建筑、裝飾、設(shè)計、監(jiān)理、造價、材料、項目管理等工程總包商和承包商； 本課程面向上述公司的如下部門： 工程部、預(yù)決算部、計劃財務(wù)部、材料部、人力資源部、市場銷售部、法務(wù)部、合同管理部、項目管理部、綜合支持部等所有職能部門； 本課程面向上述公司的如下職位： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、項目總監(jiān)、所有職能部門經(jīng)理、項目經(jīng)理以及所有職能部門的專業(yè)管理人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員和銷售人員。 課程前言 業(yè)主是工程項目的投資人，是項目產(chǎn)品的所有者和使用者，如何使已決策投資項目如期完工，發(fā)揮投資效益，顯然是每個業(yè)主的頭等大事。 無論從保證投資效率，還是從降低投資風(fēng)險的角度，也無論采用何種管理模式，業(yè)主們都不能放棄管理責(zé)任，都需要嘗試自己去管理項目；許多人不愿意承認(rèn)，業(yè)主方的管理與其他所有乙方的管理在眾多方面是不同的。盡管業(yè)主團隊擁有大量來自乙方的優(yōu)秀分子，在業(yè)主管理實踐中仍然發(fā)現(xiàn)，以往屢試不爽的經(jīng)驗都不靈了，他們作為強勢的業(yè)主時，面對問題同樣束手無策。因為業(yè)主面臨的項目問題比所有乙方都復(fù)雜！ 對于工程業(yè)主方，你是否曾經(jīng)遇到如下問題？ 項目進(jìn)度與工程質(zhì)量、造價的相互沖突； 許多事不知誰負(fù)責(zé)，一件事許多人負(fù)責(zé)； 有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核或者根本沒有計劃，只有個別人的指示； 上級指定了承包商，不但缺乏績效，還不聽指揮； 業(yè)主一旦發(fā)包，就無所事事，不知如何管理承包商； 利害關(guān)系人太復(fù)雜，太強勢，很難控制局面； 資源缺乏，卻必須解決問題； 具體問題長時間議而不決，有權(quán)部門互相推諉或爭權(quán)； 上級抱怨下級無用，下級抱怨上級無能； 施工現(xiàn)場一片混亂，要么材料堆積，要么人員堆積； 項目完工時，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的； 培訓(xùn)目的和方法： 引入典型工程建設(shè)項目為培訓(xùn)案例，全體參訓(xùn)學(xué)員組建虛擬團隊，按項目的實施步驟，模擬演練，掌握業(yè)主方在實際工程項目中的正確思維、科學(xué)管理方法和實用工具技巧。

課程內(nèi)容

1．不同項目生命期及其管理特性 2．項目的不同管理目標(biāo)的相互干涉及其保障實施措施 3．項目的過程管理規(guī)律和主要管理工具 案例分析：某石化工程項目建設(shè)和項目運行過程分析 案例分析： “光纖顯示屏廣告技術(shù)方案”的選擇 4．EPC等現(xiàn)代工程管理模式特點分析 5．業(yè)主在不同管理模式中的角色和管理效果 案例分析：某建設(shè)工程大面積坍塌事故分析 6．項目決策機制與項目運行效率 案例分析：某埃及水泥廠承包工程項目

1號文件 7．項目環(huán)境與管理對象 案例分析：某市政道路工程項目利害關(guān)系人分類和影響分析 8．分散采購與集中采購 案例分析：某石化工程集中采購給業(yè)主管理帶來的困惑 案例分析：如何恰當(dāng)?shù)倪x擇承包商 9．WBS在業(yè)主和乙方管理中的區(qū)別、價值和應(yīng)用 案例分析：WBS與人力資源優(yōu)化 1
．項目網(wǎng)絡(luò)圖 11．關(guān)鍵路徑法CPM 12．業(yè)主項目計劃編制和乙方計劃審核 案例分析：某啤酒廠擴建工程業(yè)主與總包商及各分包商之間的工作界面分析 13．各方對質(zhì)量的認(rèn)識和分歧 14．承包商合同管理三部曲 案例分析：某工程承包合同及其管理過程 15．項目成本管理與控制的系統(tǒng)方法簡介 案例分析：估算和預(yù)算之間的關(guān)系和影響 16．對監(jiān)理公司功能和作用的再認(rèn)識 17．風(fēng)險及其管理對進(jìn)度和成本的影響 18．風(fēng)險及其管理與項目計劃的優(yōu)化 案例分析：某工程建設(shè)項目的常見風(fēng)險和應(yīng)對措施 19．業(yè)主的內(nèi)部溝通 2
．承包商沖突管理 案例分析：某工程建設(shè)現(xiàn)場問題剖析及其關(guān)鍵環(huán)節(jié) 21．設(shè)計變更或計劃變更對工程的影響 22．變更管理機制與原則 案例分析：某污水處理工程招標(biāo)圖紙變更導(dǎo)致的問題分析 23．項目驗收與交付管理 案例分析：某工程建設(shè)合同收尾常見問題 24．對管理收尾的管理及其認(rèn)識 案例分析：埃森哲公司半夜承修并完成某跨國ＩＴ工程

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